1С упп графики работы

1С упп графики работы

Производственное планирование в 1С: ERP 2.1. Формирование графика производства в 1С. Расчет графика выпуска продукции. Диспетчирование производства. Пример формирования плана производства для предприятия с круглосуточным производственным циклом

Рассмотрим пример формирования плана производства для предприятия с круглосуточным производственным циклом. Прежде чем приступать к планированию, необходимо выполнить первоначальные настройки программы. В настройках должна быть включена функциональная опция использовать планирование производства.

Главное меню – Все функции – Константы – использовать планирование производства.

Рис.1. Настройка планирования производства.

Далее необходимо создать график работы производственного подразделения. Раздел Производство – Настройки и справочники – Графики работы. Указать период заполнения графика и Производственный календарь, на основании которого будет строиться график. Способ заполнения – По неделям. Составление шаблона заполнения графика: заполнить расписание для каждого рабочего дня с помощью ссылки Заполнить расписание, в открывшемся окне установить Время начала и Время окончания рабочего дня, используя кнопку Добавить. Установить галочку Учитывать праздники, установить Горизонт планирования – количество месяцев, на которое график заполняется вперед.

Рис.2. Создание графика работы производственного подразделения.

Рис.3. Заполнение расписания работы подразделения.

В рассматриваемом примере производственное подразделение будет работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Рис.4. График работы производственного подразделения.

Далее необходимо настроить параметры производственного подразделения. Раздел Производство – Настройки и справочники – Производственные подразделения. Открыть форму настройки параментров с помощью ссылки Изменить. В производственной структуре предприятия необходимо назначить подразделение-диспетчер, ответственное за выполнение заказов на производство.

Рис.5. Настройка параметров производственного подразделения.

На закладке Основное указать Тип подразделения – Подразделение-диспетчер. Производит продукцию По заказам на производство. Указать, что подразделение работает по индивидуальному графику, выбрать созданный ранее график работы – График работы производственного подразделения. Указать склад материалов, с которого будут передаваться материалы в производство.

Рис.6. Установка основных параметров производственного подразделения.

Рис.7. Установка параметров производства по заказам.

Ограничения доступности при формировании Графика производства устанавливается в параметрах видов рабочих центров. (Производство – Нормативно-справочная информация — Рабочие центры).

Рис.8. Структура рабочих центров подразделения.

Настройка Вида рабочего центра

Рис.9. Настройка вида рабочего центра в 1С.

Рис.10. Настройка параметров планирования работы в графике производства.

Рис.11. Настройка параметров планирования рабочих центров в 1С.

Настройка Рабочего центра в 1С

Для рабочего центра установить график работы — График работы производственного подразделения.

Рис.12. Настройка рабочего центра.

Теперь можно приступать к оформлению документов. Создадим Заказ клиента, который будет использоваться при формировании Заказа на производство.

Рис.13. Формирование документа Заказа клиента.

Заполним обеспечение, как показано на рисунке (Рис.14.)

Рис.14. Заполнение обеспечения и отгрузки.

Далее нужно выполнить настройки Ресурсной спецификации для выбранной номенклатуры. (Раздел Производство – Нормативно-справочная информация – Ресурсные спецификации).

Рис.15. Форма списка справочника Ресурсные спецификации.

Рис.16. Ресурсная спецификация изделия.

Для редактирования спецификации в 1С необходимо установить статус – В разработке. На закладке Производственный процесс установить Планировать работу видов рабочих центров. Добавить Вид рабочего центра, указать время работы вида рабочего центра, одновременно производимое количество единиц/партий изделий за указанное время работы рабочего центра. Исходя из количества килограмм продукции, производимого в сутки и количества килограмм в одной партии, указанного в спецификации, рассчитывается количество партий, производимое за час работы рабочего центра.

Рис.17. Настройка ресурсной спецификации.

Рис.18. Настройка ресурсной спецификации в 1С erp.

На странице Дерево спецификации отображены этапы производственного процесса, выходные изделия и материалы, используемые в производстве.

Рис.19. Дерево ресурсной спецификации в 1С erp.

Формирование Заказа на производство

Раздел Производство – Межцеховое управление — Заказы на производство

Создать — По потребностям

Рис.20. Создание заказа на производство По потребностям

Для оформления заказов на основании потребностей используется обработка Формирование заказов по потребностям. Обработка оформлена в виде помощника. Для формирования заказа необходимо выполнить несколько шагов, используя кнопку Далее. В форме обработки на первом шаге необходимо установить отборы по свойствам потребности и по параметрам способа обеспечения: указать склад, подразделение, тип обеспечения. Используя гиперссылку Произвольные отборы можно выполнить расширенный отбор по параметрам.

Рис.21. Форма обработки Формирование заказов по потребностям в 1С erp. Шаг 1. Отбор потребностей

По кнопке Далее переходим ко второму шагу. Установить способ обеспечения – Производство продукции. Предварительно должен быть настроен способ обеспечения с типом обеспечения Производство. Раздел Склад и доставка – Настройки и справочники – Способы обеспечения потребностей.

Достигшие точки заказа — номенклатура, потребность в которой обеспечена до даты исполнения заказа, установленной в способе обеспечения потребности. Дата поставки – ожидаемая дата поставки по заказу.

Рис.22. Форма обработки Формирование заказов по потребностям. Шаг 2. Настройка способов обеспечения.

Переходим Далее к третьему шагу. На третьем шаге отображается номенклатура, для которой установлен метод обеспечения Поддержание запаса. Его можно пропустить, так как в рассматриваемом примере используется метод обеспечения Заказ под заказ.

Переходим Далее к четвертому шагу. На четвертом шаге нужно отобрать Заказы клиента, по которым будет формироваться Заказ на производство. Выберем два заказа.

Рис.23. Форма обработки Формирование заказов по потребностям. Шаг 4. Обеспечение заказов к отгрузке.

На пятом шаге будет сформирован документ Заказ на производство.

Рис.24. Форма обработки Формирование заказов по потребностям. Шаг 5. Уточнение сформированных заказов.

Заказ на производство формируется со статусом Создан. Для формирования Графика производства, необходимо установить статус заказа К производству. В форме заказа, на закладке Продукция указана номенклатура, которую необходимо произвести, дата начала производства, дата потребности, склад, спецификация заказа. На закладке График производства указано Требуется рассчитать.

Следует обратить внимание на то, что Ресурсная спецификация и Спецификация заказа –это разные понятия. В заказе на производство создается Спецификация заказа для каждой строки табличной части, в которую копируется основная Ресурсная спецификация выпускаемого изделия. Это позволяет вносить в заказ индивидуальные изменения, не меняя основную Ресурсную спецификацию.

Рис.25. Заказ на производство в 1С erp, сформированный обработкой.

Двойным щелчком мышки в ячейке Индикатор ручных изменений откройте форму Спецификация заказа.

Рис.26. Спецификация заказа на производство в 1С erp.

Варианты размещения этапов:

На закладке Производственный процесс указан этап производства, форму которого можно открыть двойным щелчком мышки по номеру этапа.

Рис.27. Этап производства в 1С erp.

Установим статус заказа К производству

Рис.28. Корректировка заказа на производство в 1С erp.

Для просмотра состояния обеспечения заказа предназначена кнопка Состояние обеспечения. Для сформированого заказа доступно полное обеспечение.

Рис.29. Состояние обеспечения заказа в 1С erp.

Прежде чем формировать График производства в 1С, необходимо установить доступность видов рабочих центров. Для определения доступности видов рабочих центров в подразделении предназначена обработка Доступность видов рабочих центров (Производство – Нормативно-справочная информация — Доступность видов рабочих центров)

В форме обработки установить Ввод доступности – Для формирования графика производства. Выбрать Подразделение и период. Период формирования доступности обычно устанавливается с даты производства по дату потребности, которые указаны в Заказе на производство. Нажать на кнопку Заполнить доступность, затем Сохранить изменения. Данные на каждую дату графика будут записаны в документ Доступность рабочих центров.

Рис.30. Заполнение доступности видов рабочих центров в 1С erp

Документ Доступность рабочих центров (Главное меню — Все функции – Документы )

Рис.31. Список документов Доступность рабочих центров в 1С erp

В форме документа на закладке Интервалы указан Рабочий центр, дата графика, доступное время в секундах, а также время начала и время окончания работы рабочего центра. На закладке Доступность указано количество — время доступности (в секундах). В случае внесения в график изменений, устанавливается флажок Внесены ручные изменения.

Рис.32. Форма документа Доступность рабочих центров

Рис.33. Форма документа Доступность рабочих центров

Рис.34. Диспетчирование графика производства в 1С.

В окне Этапы в колонке Состояние отображается состояние графика производства. График еще не запланирован, его требуется запланировать. Для этого двойным щелчком мышки по ссылке Требуется запланировать открыть окно Планирование заказа и нажать на кнопку Рассчитать график выпуска продукции. Сохранить результаты расчета.

Рис.35. Расчет графика выпуска продукции в 1С erp.

В колонках Дата запуска и Дата выпуска появятся даты запуска и выпуска продукции согласно сформированному графику производства. В нижней части окна отображены запланированные этапы.

Рис.36. Этапы выпуска продукции в 1С erp.

Обновим данные в форме обработки. В нижней части окна будут отображены этапы производства с отбором по выбранным заказам.

Рис.37. Запланированные этапы производства.

Вернемся к документу Заказ на производство. Теперь на закладке График производства указано Рассчитан, а в колонке Номенклатура, Спецификация можно посмотреть запланированные этапы производства, нажав на значок + в строке номенклатуры.

Рис.38. Рассчитанный график производства в erp в документе Заказ на производство.

Рис.39. Форма обработки Диспетчирование графика производства.

Выбрать команду Сформировать маршрутные листы.

Рис.40. Форма обработки Диспетчирование производства (ББВ).

В окне формирования маршрутных листов выбрать дату и нажать Сформировать. Будет сформирован Маршрутный лист производства для выбранного этапа.

Рис.41. Формирование маршрутных листов.

Маршрутный лист формируется со статусом Создан. Далее используйте команду Сформировать расписание. Откроется форма обработки Формирование расписания рабочих центров.

Рис.42. Форма обработки Диспетчирование производства (ББВ).

В форме обработки воспользуйтесь командой Выбрать период и вид рабочего центра

Рис.43. Форма обработки Формирование расписания рабочих центров.

В окне выбора периода расписание работы еще не сформировано.

Рис.44. Выбор периода и вида рабочего центра.

Нужно вернуться в форму обработки, выделить этап и нажать на кнопку со стрелочкой. Выбранному рабочему центру будет назначено выполнение маршрутного листа.

Рис.45. Формирование расписания рабочих центров.

В нижней части окна появится маршрутный лист. Для просмотра документа предназначена кнопка Открыть маршрутный лист.

Рис.46. Маршрутный лист производства.

Затем документ нужно передать к выполнению, нажав на кнопку Передать к выполнению.

Рис.47. Передача маршрутного листа к выполнению.

Документу будет установлен статус К выполнению. В документе на закладке Маршрут отмечается прохождение следующих точек маршрута:

1. Начато выполнение маршрутного листа – отмечается при начале выполнения;

2. Готовность к работе ключевого рабочего центра — отмечается, когда ключевой рабочий центр готов к работе;

3. Завершена работа ключевого рабочего центра — отмечается, когда Рабочий центр завершил выполнение данного Маршрутного листа;

4. Завершено выполнение маршрутного листа — отмечается, когда выполнение маршрутного листа завершено.

Таким же образом выполняется формирование маршрутных листов и расписания для остальных этапов производства. В случае, если при формировании расписания объем работ незначительно превышает свободное время рабочего центра, можно воспользоваться кнопкой Уместить в график работы.

Рис.48. Корректировка формирования расписания этапов производства.

Система изменит объем работ, чтобы они уместились в график. Таким образом, график этапов будет скорректирован.

Рис.49. Расписание этапов производства в 1С erp.

Обработка Диспетчирование производства (ББВ) также доступна из раздела Производство – Внутрицеховое управление — Диспетчирование (ББВ).

При выполнении маршрутных листов оформляются основные документы, связанные с процессом производства. (Выработка сотрудников, Выпуск продукции и выполнение работ и др.)

Документ Выпуск продукции в 1С и выполнение работ оформляется на основании выполненного маршрутного листа (статус Выполнен). Создание необходимых документов выполняется при помощи команды, расположенной в подменю Задачи.

Рис.50. Диспетчирование маршрутных листов производства.

График производства по этапам в 1С:ERP – часть 2

Алгоритм расчета графика производства

Процедура расчета сетевого графика этапов, как фрагмента графика производства для одной строки одного заказа, на примере рассмотренной выше спецификации строки заказа, схематично выглядит следующим образом.

В этом примере интервалы всех подразделений одинаковы (день), и все этапы захватывают интервалы исходя из наличия незанятого времени работы загружаемых видов РЦ. Все этапы планируются в пределах доступного фонда времени загружаемых видов РЦ.

На схеме видно, что этапы 3.1, 2.1 и 1.1 «подпираются» слева уже занятыми интервалами, поэтому эти этапы запланированы на самые ранние интервалы, в которых нашлось время работы загружаемых видов РЦ.

Отметим, что если бы по этапам время работы загружаемых видов РЦ не учитывалось, а задавалось бы только время исполнения этапа (флаги этапов «Планировать работу видов РЦ» выключен), то все начальные этапы были бы прижаты влево к дате «Начать не ранее».

При этом дата окончания последнего этапа может оказаться раньше или позже чем Дата потребности в строке заказа.

При выборе размещения «К окончанию» – этапы графика производства занимают как можно более поздние интервалы, и рассчитывается максимальная дата запуска (начала производства) строки заказа. Формируется менее надежный график, так как его нарушения приводит к срыву выпуска по заказу в заданный срок, определяемый Датой потребности. Зато такой подход позволяет запустить производство позже, чем указано датой «Начать не ранее».

Рассмотрим подробнее алгоритм назначения этапа на интервалы, если этап назначается на интервалы исходя из доступного времени загружаемых видов РЦ, определенных в этапе, и требуемого времени их работы на партию одновременно производимого количества этапа.

Для того, чтобы назначить этап на интервалы, необходимо найти интервалы, в которых есть незанятое время (более приоритетными заказами) загружаемых видов РЦ этапа, и «занять» это время.

До того, как этапы будет размещаться на интервалах – рассчитывается следующие временные показатели на требуемый объем этапа (количество изделий):

  • длительность предварительного буфера Тпредв,
  • длительность завершающего буфера Тзаверш,
  • длительность работы каждого загружаемого вида РЦ, указанного в этапе Ткврцi.

Эти временные показатели рассчитываются с учетом длительности изготовлениия одновременно обрабатываемой партии изделий.

Например, если одновременно изготавливаемая партия составляет 10 шт, и время ее обработки на загружаемом виде РЦ составляет 1 час, то для изготовления 11 шт потребуется 2 часа.

Рассмотрим назначение этапа на интервалы отдельно для разных способов размещения.

Размещение «К началу»

На предварительный буфер отводится нужное количество интервалов, так чтобы буфер уместился в этих интервал.

Далее программа ищет по времени вперед интервалы, в которых еще есть незанятое время загружаемых видов РЦ этапа, и заполняет время работы этих видов РЦ. Учитывается время доступности РЦ, входящих в вид РЦ, и процент производительности каждого РЦ. Причем, время загружаемых видов РЦ в интервале выбирается полностью исходя из остатка доступного времени, оставшееся после более приоритетных заказов. Если в этапе задано несколько загружаемых видов РЦ, по которым указано разное потребное время, то программа занимает время нескольких загружаемых видов РЦ так, чтобы между длительностью их загрузки в каждом интервале сохранялась пропорция, согласно пропорции в общей потребности во времени работы между загружаемыми видами РЦ в этапе.

Если не все требуемое время загружаемых видов РЦ размещено в очередном интервале – берется следующий интервал и в нем занимается время загружаемых видов РЦ и так далее, пока все требуемое время работы на этап загружаемых видов РЦ не будет распланировано по интервалам.

В результате программа формирует для этапа один или несколько интервалов, в которых размещена загрузка загружаемых видов РЦ.

Далее к полученным интервалам добавляются интервалы, в которых умещается длительность завершающего буфера

Пошаговый алгоритм назначения этапа на интервалы схематично можно показать следующим образом:

В примере на диаграмме ниже фонд свободного времени загружаемых видов рабочих центров и размещение на свободном времени ВРЦ работам по выполнению этапов изображен как процесс заполнения стаканов.

Такая интерпретация наглядно демонстрирует, что внутри интервала, при формировании графика, у загружаемого вида рабочего центра нет времени начала и окончания или расписания работы в каком бы то ни было виде. Есть только расходуемый фонд рабочего времени, относимый на интервал в целом:


В этом примере:

  • Предварительный буфер Тпредв расположен первоначально в интервалах Пн и Вт.
  • В Ср все время КВРЦ1 и КВРЦ2 занято, поэтому обработка на загружаемых видах РЦ этапа на Ср не назначена.
  • Незанятое время загружаемых видов РЦ при поиске «вперед» найдено в Чт. В Чт размещено время работы КВРЦ1 и КВРЦ2 согласно пропорции 1:2, в результате КВРЦ1 оказался полностью занятым.
  • В Пт также найдено свободное время, и занято этапом по КВРЦ1 и КВРЦ2 в пропорции 1:2. Причем уже КВРЦ2 оказался полностью занятым.
  • В Пн размещены остатки неразмещенного времени по КВРЦ1 и КВРЦ2 в той же пропорции 1:2.
  • В каждом интервале соблюдается пропорция 1:2, и выбирается максимально возможное время КВРЦ1 и КВРЦ2.
  • Итого под выполнение этапа на КВРЦ1 и КВРЦ2 требуются 3 интервала: Чт, Пт, Пн.
  • Поскольку получился разрыв в этапе в Ср (между предварительным буфером и обработкой на загружаемых видах РЦ) – предварительный буфер перемещен с пн/вт на вт/ср.
  • Итого на выполнение этапа отведены интервалы вт, ср, чт, пт, пн, вт, ср. Выходные пропущены согласно графику.

Размещение «К окончанию»

При расчете графика с размещением этапов «К окончанию» процесс назначения этапа на интервалы симметричен относительно приведенного. Сначала назначается на интервалы завершающий буфер, потом на интервалы назначается время работы загружаемых видов РЦ, и в конце – на интервалы назначается предварительный буфер.

Из этих примеров видно, что ненулевые предварительные и завершающие буферы есть смысл задавать в этапе только в том случае, если их длительность сопоставима с длительностью интервала. В противном случае может получиться неоправданное увеличение длительности этапа, поскольку операции до и после загружаемых видов РЦ, если длительность буферов мала, можно будет выполнить внутри крайних интервалов, в которых размещены начало и окончание загрузки загружаемых видов РЦ соответственно.

Дополнительные настройки, которые необходимо учесть:

  • Если этап непрерывный, то он должен захватывать только смежные интервалы. Если этап разрешено прерывать – то этап может разрываться между интервалами.
  • Если в график нужно запланировать выпуск количества этапа свыше оптимального количества передачи между этапами – то количество этапа делится на оптимально количества передачи, и интервалы выполнения для каждого такого количества определяются отдельно.

Диагностика графика производства

Результат расчета графика производства зависит от многих параметров, поэтому результаты расчета могут быть неочевидными для пользователя. Пользователю необходимо понимание того, почему график сформировался именно так, а не иначе. Например, какие ограничения мощностей или материалов не позволили сформировать график по строке заказа в нужных временных рамках – так как того требуют дата начала и даты потребности строки заказа.

Обработка «Диагностика графика производства» позволяет просмотреть в виде отчета для выбранной строки заказа распланированные этапы по оси времени – интервалам, и связи между этапами, в следующем виде:

Этот отчет представляет собой развернутый по временным интервалам распланированный сетевой график выполнения строки заказа, согласно этапам спецификации строки заказа.

В отчете можно видеть, как расположились этапы относительно даты начала производства и даты потребности (выпуска) по строке заказа.

Может получиться так, что график вышел за пределы даты начала или даты потребности:

  • При размещении «К началу» – этапы не получилось по тем или иным причинам разместить к дате начала, либо график «растянулся» и завершающий этап оказался запланирован правее даты потребности в выпуске.
  • При размещении «К окончанию» – график «растянулся» влево и вышел за дату начала производства.

Если график выходит за временные рамки, определенные датой начала и/или окончания производства согласно строке заказа – это значит, что график неисполним в данных временных рамках. Просматривая отчет, можно выявить этапы, явившиеся причиной такого смещения графика.

Например, на следующей схеме (размещение «К началу») этап 1.2 (штрихованный) по какой-то причине назначен на временную ось слишком поздно, из-за чего завершающий этап 2.1 оказался назначен правее даты потребности по строке заказа. По-видимому, при формировании графика производства программа «наткнулась» на какие-то ограничения в Ср и Чт, из-за которых этап 1.2 распланировался на Пт:

Чтобы определить, что является причиной такого расположения этапа 1.2, нужно открыть расшифровку этого этапа.

Расшифровка этапа (диагностика этапа) показывает окружение этого этапа в соседних интервалах, в том числе причины по которым этап был размещен согласно графику:

В расшифровке можно видеть, что этап 1.2 «подпирается» слева одновременно отсутствием материала 2 и ремонтом загружаемого вида РЦ, который требуется для выполнения этапа. Видно, что если отменить ремонт и обеспечить материалом 2 в чт, то уже ничего не будет мешать этапу 1.2 распланироваться на Чт. Но тогда уже система наталкивается на новое ограничение «слева» – отсутствие материала 1 в ср не позволит запланировать этап 1.2 на Ср:

На расшифровке размещения этапа (диагностике этапа) можно видеть следующие ограничения, действующие в интервалах, повлиявшие на расположение этапа:

  • Занятость видов рабочих центров этапами других, более приоритетных заказов. В расшифровке можно просмотреть, какие это заказы.
  • Отсутствие фонда рабочего времени согласно документу «Доступность рабочих центров». В том числе отсутствие доступного времени видов РЦ вследствие ремонтов.
  • Необеспеченность материалами (ограничение только «слева»)

На следующей схеме показан возможный алгоритм работы «глобального» диспетчера при балансировке графика по заказу, по мощностям и материалам. Цель процесса – добиться построения такого реального графика, чтобы заказ был выполнен в срок, желаемый клиентом.

Совершенствование системы бюджетирования и управленческого учета как инструмент повышения эффективности работы бурового предприятия

Каково сегодня конкурентное состояние рынка услуг по строительству скважин? Каковы основные проблемы действующей системы управления затратами и как оценивается текущее состояние управленческого учета? Ответы на эти вопросы и рекомендации по разработке модели формирования эффективной системы управленческого учета, позволяющей принимать и внедрять своевременные, качественные управленческие решения дают специалисты филиала «Ухта бурение» ООО «Газпром бурение».

Определение стратегии развития буровой компании невозможно без определения ключевых тенденций происходящих в нефтегазовой отрасли.

Сервисные услуги в нефтедобыче включают такие основные виды работ, как сейсмическая разведка, бурение скважин, подготовка технологической схемы разработки месторождения, капитальный ремонт скважин, повышение нефтеотдачи пластов и т.д.

Представители российских сервисных компаний дают различные оценки объемов рынка нефтегазового сервиса в России. Ежегодный рост составляет 10-20%. Растут объемы работ на действующем фонде, развиваются новые месторождения и проекты. Примечательно, что централизованных и обобщенных данных о структуре рынка и доли основных игроков и видов выполняемых сервисных работ не существует.

Российский рынок нефтесервисных услуг в настоящее время далек от эффективной конкуренции. Ситуация на рынке характеризуется следующими особенностями (рис.1):

— доминирующим положением дочерних сервисных компаний;

— началом процесса освобождения ВИНК от своих сервисов (себестоимость их работ существенно выше, чем у независимых компаний);

— вторым этапом разорения независимых сервисных компаний, ввиду полного износа «советского» оборудования;

— продолжение процесса скупки крупных и средних сервисных независимых компаний как профильными, так и непрофильными иностранными организациями;

— поиском и появлением у российских сервисных компаний новых технологий бурения и проведения капитального ремонта скважин.

Поэтому рынок сервисных услуг в нефтегазовом секторе можно условно разделить на четыре сегмента, характеристика которых представлена в таблице 1.

Таблица 1. Сегменты рынка нефтесервисных услуг

Сегмент

Наименование сегмента

Характеристика сегмента

основной по объему

охватывает услуги для крупнейших нефтяных компаний, не имеющих сервисных структур. Контракты заключаются в основном на обслуживание целых месторождений

сегмент малых и средних нефтяных компаний

компании имеют объемы бурения

2-20 скважин в год с использованием 1-4 буровых бригад

сегмент, который крупнейшие нефтяные компании могут передавать на подряд

передача возможна в случае, если основной подрядчик не успевает обслуживать возросший объем работ по причинам отсутствия оборудования или в связи с его утратой в скважине

сегмент высоких технологий

бурение многоствольных скважин, скважин с горизонтальной частью 2000 м и более, бурение горизонтальной скважины на депрессии, бурение строго вертикальных и горизонтальных скважин с помощью управляемых роторных компоновок

В первом и четвертом сегментах присутствуют инофирмы, такие как Sсhlumberger, Halliburton и Baker Hughes. Также развивают свою деятельность в России такие американские лидеры в области нефтегазовых технологий, как Weatherford, BJServices, PakerDrilling. Они успешно предоставляют услуги узкому сегменту рынка, где требуются технологии, отсутствующие в России.

На долю отечественных сервисных компаний, которые оказывают услуги по строительству наклонно-направленных и горизонтальных скважин остается только II и III сектор, емкость которых не более 15-20 % от емкости I и IV.

Стоит отметить, что на сегодняшний день в России работают около 300 российских сервисных компаний. По своим финансовым возможностям ни одна из них не может конкурировать с транснациональными сервисными корпорациями, которые обладают большими финансовыми и технологическими возможностями. Кроме того, западные компании, работающие в России, формируют кадры из наших специалистов, хорошо знающих специфику местных условий. Поэтому, пожалуй, единственным конкурентным преимуществом отечественных сервисных предприятий является более низкий уровень цен (который можно обеспечить более низким уровнем затрат) на услуги .

Исходя из представленной информации, можно сделать вывод о том, что основные игроки, находящиеся в области конкуренции сервисных компаний группы Газпром, представляют из себя сформировавшиеся компании, имеющие серьезные притязания на долю рынка и амбициозные планы развития.

Учитывая специфику российского рынка, а также тенденцию развития мирового рынка сервисных услуг нефтегазовой отрасли, реализация для ООО «Газпром бурение» стратегии интеграции, сопряженная с консолидацией активов, наращиванием производственных мощностей, диверсификацией и приобретением передовых технологий может являться ключевым направлением решения стратегических задач развития и повышения конкурентоспособности сервисного блока.

ООО «Газпром бурение» представляет собой одно из передовых буровых предприятий России по строительству поисково-разведочных и эксплуатационных скважин и является генеральным подрядчиком ОАО «Газпром». В числе партнеров присутствуют и другие российские и зарубежные компании. В составе Общества пять производственных филиалов. Компания присутствует практически во всех регионах России.

В настоящее время филиал «Ухта бурение» ведет строительство поисково-разведочных, эксплуатационных скважин на нефть и газ на территории ЯНАО.

Предприятие оснащено полным комплексом современного бурового оборудования. В филиале активно внедряются новые технологии строительства скважин (в том числе бурение обсадными трубами, изучаются возможности применения новых тампонажных растворов), позволяющие решать следующие задачи:

— техническое и технологическое руководство процессами строительства вертикальных, наклонно-направленных и горизонтальных скважин;

— капитальный ремонт скважин;

— проведение маркшейдерских и топографо-геодезических работ.

Сильной стороной существующей организационной структуры и конкурентным преимуществом компании является работа «под ключ». В этой связи наиболее актуальной проблемой для данного предприятия является возможность обеспечить тот способ формирования бюджетов, при котором внедрение бюджетной системы принесет наибольшие выгоды.

Ключевым элементом системы бюджетного управления является финансовая структура Общества.

Финансовая структура — это инструмент распределения ответственности за планирование и контроль исполнения финансовых показателей. Технически, финансовая структура представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности (ЦФО). В зависимости от основного контролируемого показателя выделяются следующие виды ЦФО:

1 Центр затрат — ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень подконтрольных ему затрат, т.е. контролирует либо всю статью затрат, либо факторы прямо влияющие на нее (количественные, стоимостные или нормативы); т.е. несет ответственность за минимизацию затрат при условии обеспечения наилучшего качества производимых товаров и оказываемых услуг;

2 Центр доходов — ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень доходов от реализации товаров и услуг;

3 Центр прибыли — расходы и доходы которого формируют различные виды прибыли (чистую, валовую, маржинальную, EBITDA и т.д.) по всему филиалу, определенному направлению деятельности или проекту; руководитель данного ЦФО несет ответственность за максимизацию финансового результата;

4 Центр инвестиций — ЦФО, руководитель которого в рамках компетенции и выделенного бюджета несет ответственность за осуществление затрат капитального характера при условии достижения заявленной финансовой эффективности проекта и выполнения плана инвестиционного проекта .

Руководитель ЦФО наделяется ответственностью за:

— планирование финансовых показателей деятельности в рамках подконтрольного ЦФО;

— установку нормативов (по стоимости, по количеству) для нормируемых статей бюджетов;

— контроль исполнения бюджета ЦФО, включая достижение финансовых показателей и соблюдение установленных нормативов;

— анализ исполнения бюджета ЦФО, включая формирование управленческой отчетности и пояснительных записок;

— координацию работы руководителей ЦФО нижестоящего уровня, организацию планирования и контроля исполнения бюджетов ЦФО.

Стоит отметить, что по ряду причин финансовая структура отличается от организационной структуры. Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности и отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура — на основе функциональной специализации подразделений организации и отражает иерархию административной подчиненности. Одно и то же подразделение филиала может иметь в своем составе два и более ЦФО.

Использование термина «ЦФО» подразумевает наличие у организационной единицы ответственности за достижение финансовых показателей, а термин «подразделение» ограничивает ответственность организационной единицы надлежащим выполнением определенного набора функций, возможно без привязки к финансовому результату.

Подразделение — структурное подразделение Общества, которое является потребителем ресурса. Например, за статью «Транспортные услуги» ответственным является ЦФО «Служба организации перевозок и транспортного обеспечения»; при этом потребителем (заказчиком) данных услуг могут являться любые структурные подразделения Общества (услуги по завозу БУ — вышкомонтажная бригада, услуги при завозе МТР на бурение — буровая бригада №… и т.д.). Необходимо учитывать, что потребителем ресурсов по статьям расходов основного производства могут являться подразделения только основного производства; соответственно потребителями ресурсов по статьям расходов вспомогательного производства могут являться подразделения только вспомогательного производства и т.д. Иерархия аналитических разрезов приведена в таблице 2.

Таблица 2. Иерархия аналитических разрезов

Проекты

Проект представляет собой выполнение комплекса работ в рамках определенного вида деятельности для определенного заказчика на обозначенном месторождении (совокупность Объектов) или скважине (Объект). Как правило, проект — это выполнение работ в рамках одного доходного договора.

Прибыль от основной деятельности

Прибыль филиала получается как разница между сметной строительств скважин, оплаченной заказчиком, за вычетом себестоимости скважины, рассчитанной по методу полных затрат, а так же коммерческих и управленческих расходов.

Доход

Отделом экономической экспертизы и ценообразования после проведения буровых работ составляется смета на готовую скважину для последующей ее передачи заказчику для оплаты.

Затраты

Прямые затраты приходятся на производственно-технологический отдел и на цех вышкомонтажных и подготовительных работ. Именно эти два подразделения непосредственно занимаются строительством скважины. Прямые трудовые затраты складываются из оплаты труда буровых и вышкомонтажных бригад на каждой скважине, а так же инженерно технологического состава постоянно задействованного на соответствующем строительстве. Прямые материальные затраты состоят из затрат материалов потраченных непосредственно на строительство скважины. Таких как обсадные трубы, реагенты для приготовления буровых и тампонажных растворов, электроэнергия и т.п.

На все остальные подразделения приходятся косвенные затраты. Общехозяйственные расходы приходятся на аппарат при руководстве, группу по административно-хозяйственному обеспечению, службу корпоративной защиты, планово-экономический отдел, учетно-контрольную группу, группу по правовому обеспечению, участок социально бытового обеспечения и отдел кадров, трудовых отношений и социального развития.

В филиале закреплена ответственность за статьями БДР по каждому ЦФО.

Ответственные ЦФО формируют свои бюджеты с помесячной детализацией:

— бюджет доходов (БД) — формируется отделом экономической экспертизы и ценообразования, на основании данных от филиалов и представляется в консолидированном виде — отражает доходы Общества в разрезе Проектов/Объектов, этапов работ, хоз.единиц;

— бюджет расходов (БР) ЦФО филиала — раскрывает информацию о расходах детально по количественным и стоимостным факторам в номенклатурных разрезах потребляемых ресурсов. Расшифровка к БР составляется в разрезе Хоз.единиц, статей расходов, этапов работ (для переменных расходов), объектов (для переменных расходов) и подразделений;

— сводный бюджет расходов ЦФО — сводный бюджет ЦФО центрального аппарата управления, включает в себя консолидированные данные бюджетов расходов ЦФО филиалов в стоимостном выражении.

— бюджет расходов подразделения вспомогательного производства — отражает расходы каждого подразделения вспомогательного производства (расходы на персонал, материалы, содержание и эксплуатация оборудования и т.д.) в разрезе основных видов деятельности, которые осуществляет данное подразделение.

Сводный бюджет планируется на календарный год помесячно с обязательной детализацией показателей в стоимостном и физическом виде. Учитывает все планируемые технические, технологические и организационные преобразования, направленные на достижение поставленных целей.

Сводный бюджет подлежит уточнению в процессе текущего планирования, посредством внесения корректировок (факт + обновление прогноза до конца года).

Хозяйственные операции в БДР отражаются в момент их совершения (т.е. в том отчетном периоде, в котором они возникли), а не по мере получения или выплаты денежных средств и их эквивалентов, связанных с данной операцией. Принцип дает возможность получить своевременную и объективную информацию о затраченных экономических ресурсах и полученных экономических выгодах за определенный период времени.

Основными источниками фактической информации при подготовке управленческой отчетности являются учетные системы филиала. Принцип означает, что в системе при расчете бюджетных показателей и формировании управленческой отчетности будут использоваться одинаковые методологические принципы и подходы.

Все существующие с точки зрения пользователей факты хозяйственной деятельности должны быть спланированы, если это возможно, впоследствии отражены в отчетности, если имели место в действительности.

Ответственность за совокупный финансовый результат и другие показатели по филиалу распределена между ЦФО. При этом каждый участник процесса бюджетирования, несущий ответственность за достижение каких-либо бюджетных показателей, должен иметь для этого достаточно полномочий;

Плановые значения финансовых показателей должны рассчитываться, когда это возможно, опираясь на показатели производственной активности, цены и нормативы потребления ресурсов .

При формировании сводного бюджета различаются годовое планирование (плановый бюджет) и текущее планирование (прогнозный бюджет).

Годовой плановый бюджет формируется на основе стратегических целей и задач, установленных Управляющей Компанией. Результатом формирования Планового бюджета является утверждение со стороны Управляющей Компании основных бюджетов (БДР, БДДС, БИЗ) и ключевых показателей эффективности деятельности Общества на планируемый год, выраженных в натуральных, экономических и финансовых показателях.

Формирование годового планового бюджета осуществляется исходя из следующих предпосылок:

1. Производственные — устанавливаемые руководством Общества, исходя из планового графика производства работ, которые осуществляет (будет осуществлять) Общество. Исполнение в физических показателях (проходка, коммерческая скорость бурения, непроизводительное время (НПВ) и т.д.).

2. Технические — устанавливаемые руководством, включают в себя техническую концепцию по оснащению/переоснащению производственных мощностей, установление основных технических нормативов по загрузке производственных мощностей.

3. Экономические — устанавливаются руководством Общества и включают в себя уровень инфляции, курс доллара, индексацию расценок по основным видам услуг и материалов потребляемых обществом, индексацию заработной платы, рентабельность деятельности и иные аналогичные показатели.

Взаимосвязь формирования разных видов бюджетов представлена на рисунке 2.

Бюджет доходов и расходов отражает данные о выручке, производственной себестоимости, управленческих и коммерческих расходах, прочих доходах и расходах и прибыли за определенный период, а также содержит ряд ключевых показателей применяемых для целей анализа эффективности деятельности Общества и проектов, таких как производственная прибыль, EBITDA и т.п.

Однако, при создании финансовой структуры с выделением соответствующих ЦФО, нарушен принцип делегирования ответственности, на основании которого должна строиться процесс бюджетирования.

Отсутствие ключевых показателей эффективности (КПЭ) для ЦФО, ответственности за их достижение/не достижение не позволяет заинтересовать в полной мере персонал в достижении целевых показателей, что в итоге превращает бюджетирование лишь в формализованную систему, не связанную с реальными бизнес-процессами .

Еще одним недостатком системы бюджетирования в филиале «Ухта бурение» является недостаточный уровень ее автоматизации — формирование бюджетов, их консолидация происходит в программе Microsoft Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и полезных качеств: широкая распространенность, удобство и простота использования, мощные средства выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам. Но хорошо известны и серьезные ограничения в использовании: сложность работы многократно возрастает с увеличением числа взаимосвязанных форм, с необходимостью формирования сводных данных, анализа данных в различных разрезах; невозможность одновременной работы нескольких пользователей с общими данными; переход к следующему периоду планирования часто влечет копирование и доработку всего комплекса плановых форм; затруднено использование кодификаторов и т.п.

Действующая схема процесса управления затратами представлена на рисунке 3, из которого видно, что процесс управления затратами включает в себя четыре этапа:

1. Планирование — этап планирования, который означает, что у каждого ответственного ЦФО есть свой утвержденный на год бизнес-план.

2. Этап оперативного учета и контроля. На данной стадии тянется длинная цепочка проверок и согласований фактически понесенных затрат. Цепочка согласований происходит со стороны специалистов, начиная от подрядчика, заканчивая директором филиала. Однако данный этап должен еще и предполагать формирование оперативного прогноза бюджета ЦФО ближайший текущий месяц. Этап является наиболее актуальным для рыночных условий, обуславливающих периодическую корректировку производственной программы работ, что требует оперативного реагирования на ситуацию. На сегодня это отсутствует.

3. Бухгалтерский учет — после согласований специалистами все первичные документы передаются в учетно-контрольную группу.

4. Финансирование — оплата услуг подрядчику.

Оценка указанных этапов позволяет выделить основные проблемы действующей системы управления затратами:

1. Автономность процессов.

Каждый из 4-х этапов функционирует индивидуально. Например, этап планирования и этап оперативного учета и контроля связаны между собой только бумажным документом-справкой по кодам затрат, в котором указывается лишь планируемые затраты, при этом важный показатель «прогноз на текущий месяц», учитывающий реалии производственной программы, отсутствует.

2. Отсутствие оперативного источника получения информации по исполнению бюджета ЦФО.

Т.е. каждый владелец ЦФО получает общую картину исполнения бюджета лишь после закрытия данных бухгалтерского учета и формирования отделом бюджетирования и финансовой отчетности план-фактного анализа исполнения бюджета в программе Microsoft Excel. Сравнение фактических затрат происходит лишь с плановыми показателями, сравнение с прогнозными данными на текущий месяц не происходит.

3. Трудоемкость внесения фактических данных.

Внесение фактических данных требует больших затрат времени и труда на каждой стадии процесса управления затратами, особенно при бухгалтерском учете. К примеру, сначала владелец ЦФО вносит информацию по коду ЦФО, коду статьи затрат и др. на бумажный документ — справку по кодам затрат, а затем бухгалтер вносит ту же самую информацию в программу 1С: Предприятие, тем самым дублируя действия.

4. Бумажный документооборот.

Бумажный документооборот требует больших затрат по времени. Например, требуется дополнительное время на прохождение владельцем ЦФО по кабинетам специалистов (экономисты, бухгалтера) на подписание и сдачу в бухгалтерию справок по кодам затрат.

5. Поздние сроки получения оперативной управленческой отчетности (28 число месяца, следующего за отчетным) и как следствие потеря времени на принятие управленческих решений. Причиной этому служат поздние сроки закрытия бухгалтерского учета, а одной из причин в свою очередь происходит за счет позднего предоставления от ЦФО документов в бухгалтерию. Позднее предоставление документов в бухгалтерию происходит за счет отсутствия системы контроля всех предоставленных документов по оказанным услугам, а также отсутствия системы просмотра, на какой стадии согласования находятся документы (в т.ч. и в ЦАУП).

6 Одна из наиважнейших для компании — отсутствие системы (в т.ч. и автоматизированной системы) формирования и контроля исполнения оперативного прогноза на текущий месяц. Задача которой — установить возможность оперативного реагирования на изменение производственной программы выполнения работ.

В связи с этим, основными целями являются:

— полная автоматизация системы управления затратами, особенно на этапе оперативного прогнозирования затрат на текущий месяц;

— интеграция процесса управления затратами на единой платформе 1С.

Ранее указанные проблемы действующей системы управления затрат могут быть решены в связи с полным переходом на программный модуль «1 С УПП»:

1. Проблема автономности процессов решена за счет того, что программный модуль соединил все звенья процесса управления затратами на платформе 1С, теперь нет необходимости формировать бумажный документ — справка по кодам затрат, для подписания директором актов выполненных работ в бумажном виде достаточно выгрузить процесс утверждения акта из программы.

2. Формирование отчетности в режиме «on line» по исполнению плановых бюджетов и оперативных прогнозов исключает вторую проблему — отсутствие оперативного источника получения информации по исполнению бюджета ЦФО, а также исключает ошибки при учете затрат и контроле бюджетов, минимизирует роль человеческого фактора в их формировании;

3. За счет исключения дублирования действий владельцем ЦФО и бухгалтером и оптимизации рабочего времени экономических служб решена проблема трудоемкости внесения фактических данных.

4. С внедрением программного модуля бумажный документооборот остается лишь в виде счет-фактур и актов выполненных работ в архиве бухгалтерии.

5. Возможности модуля предполагают систему контроля и проверки все ли документы сданы в бухгалтерию согласно ранее сформированных заявок-оперативный прогноз, а также систему контроля на какой стадии согласования находятся документы. Это приведет к сокращению сроков сдачи оперативной отчетности.

И наконец, в компании появляется система оперативного реагирования и контроля затрат на изменение производственной программы.

Фирма «1С» выпускает большую гамму конфигураций для различных отраслей и типов предприятий, при этом официально для целей построения на ее основе системы управленческого учета декларирует следующие конфигурации: «1С: Финансовое планирование», Комплексная конфигурация программного комплекса «1С: Предприятие». На сегодняшний день продукты семейства «1С» — наиболее распространенные на рынке универсальных бухгалтерско-аналитических информационных систем.

Литература

1. Тахаутдинов Ш.Ф. Организация управления нефтегазовым комплексом. — М.: ОАО «ВИИОЭНГ», 2003. — 220 с.

2. Мицкевич А.А. Основы управленческого учета.- М.: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ, 2009. — 286 с.

3. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-бизнес, 2005 — 416 с.

4. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом — Спб.: Питер, 2013. — 480 с.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *