Бирюзовые компании

Бирюзовые компании

Бирюзовые организации: примеры и общие ответы

Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая — хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.
На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых, но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты предостерегающие. И всё же…

Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь):

  1. Собственно, о книге Ф. Лалу
  2. О мире в бирюзовых тонах
  3. Люди и организации будущего
  4. Синергетические организации
  5. Есть и другие…

Для быстрого знакомства можно, также посмотреть видео: самый частый вопрос, который рождает многие другие, звучит примерно так: «а где рабочие примеры?!».
Что ж, вот они:

  • http://www.sunhydraulics.com: «There is no organizational chart or formal job descriptions here» («Нет организационной структуры или официальных должностных инструкций»)
  • http://www.valvesoftware.com: «When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen. We see it every day at Valve» («Когда мы даём умным и талантливым людям свободу творчества без страха неудачи, то происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно»)
  • http://www.favi.com: «FAVI offers each employee the opportunity to be responsible for his/her own progress and success» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность быть ответственным за его/её собственный прогресс и успех»)

Вторая из перечисленных должна быть известна многим жителям Хабра, потому как для it-мира она сделала немало; а ведь ещё есть Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog…
А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:

  1. Медицина
  2. Металлургия
  3. Энергетика
  4. IT (консалтинг, разработка и др.)
  5. Религиозные объединения
  6. Пищевая промышленность
  7. Промышленное производство

Я нарочно не указал всего, потому как эту книгу лучше прочитать, прежде, чем начать построение БО: на практике, действительно, много вопросов.
В России, например, этот опыт пытаются применять:

  1. Сбербанк под руководством Г. Грефа
  2. Кнопка (по их собственному мнению)
  3. Промышленные продажи — организаторы бирюзовых организаций в г. Иркутске
  4. Adventum — performance-агентство
  5. Экспедиция — «нишевые продажи широкого профиля»
  6. Вкусвилл — розничная сеть
  7. Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов
  8. И опять же — другие…

Если же кто-то хочет углубиться в тему и изучить опыт плотнее, то вот список, который буквально называется «holacracy-cases» (есть, к сожалению, и ряд уже отключенных сайтов).
Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:

Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации — исключительно умозрительная модель… перечисленные в статье виды бизнеса — это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ — консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это — далеко не так.

Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут!..».
Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор — всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том — внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам — он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме — «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО).
Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:

  1. Скажем, отчётность обычно сдаёт бухгалтер, но ровно также её могут сдавать и сами учредители (или даже другие участники объединения). Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, т.к. уже есть.
  2. Обучение: скажем, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это всякий раз — разные люди: скажем, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то отлично разобрался с unit-тестированием. Вопрос «повышения квалификации» может быть решён, как минимум, двумя способами: а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (это могут быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.) или же б) сделать всё с помощью взаимного обучения. Опять же — это работает. В этом процессе бывают сложности, но отвечу обобщённо на этот и другие вопросы: а где их нет?

В целом же одним из самых частых вопросов, который возникает у тех, кто только-только знакомится с БО, примерно следующий: «Лалу много рассказывает о признаках бирюзовой организации, но не предлагает единого стандарта или чеклиста», или от этого же автора: «шансы, что планы настолько совпадут, что вы вместе забирюзовеете и сольётесь в духовном экстазе, не так высоки в реальной жизни, как об этом пишут в умных книжках». И дальше: «ведь даже в бирюзовых организациях кто-то должен мыть пол, менять салфетки в туалете и подавать чай гостям».
Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы — да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта — нет. Но принципы — безусловно.
Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:

  1. роль от должности (об этом — в следующий раз)
  2. ответственность от наказания
  3. строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
  4. объединение от компании

И это — конечно не всё.
Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».

  1. По моему глубокому убеждению БО в IT секторе, особенно там, где много людей работает удалённо, должны прижиться и уже прижились довольно хорошо, а IT и Хабр — вещи взаимозависимые;
  2. Судя по первичному анализу комментариев к статьям — интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому на какие-то вопросы хотелось бы ответить уже сейчас, а какие-то — оставить для дальнейших публикаций;
  3. Хабр, помимо прочего, даёт отличный фидбек и помогает найти единомышленников, а это — не так мало, как может кому-то показаться;
  4. Вопросов — действительно много, но большинство из них можно скомпоновать, а значит — дать хотя бы предельно общие ответы по интересующим направлениям;
  5. Наконец, хотелось бы уже показать, что БО — это никакая не абстракция, а обкатанная многолетней (как минимум 60летней) практикой модель, позволяющая не только эффективней, с точки зрения, скажем, прибыли, но и интересней работать всем участникам.

Надеюсь, что тема будет интересной и под статьёй появятся новые вопросы и комментарии, позволяющие расширить спектр изучаемых проблем.
P.S. Откуда брались точки зрения:

  1. Хабр (комментарии)
  2. Организации будущего: Как создать компанию, в которой захотят работать даже фрилансеры
  3. HR и организации бирюзового типа
  4. Секрет фирмы с позицией об этом явлении
  5. Мнение о бирюзовой самоорганизации
  6. Возражения по этой же теме
  7. О книге Лалу
  8. Живое, хотя и не очень конструктивное обсуждение на Финаме
  9. Большая запись в блоге
  10. Заметка с комментарием о фрилансерах
  11. И ещё критика обсуждаемой модели

Бирюзовые организации

Доктор психологических наук Клер Грейвз в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики, согласно которой человек обладает внутренней способностью существовать на различных уровнях психологического развития и самостоятельно добавлять новые уровни. Грейвз раскрасил уровни различными цветами.

В 2014 году исследователь и писатель Фредерик Лалу провел аналогию между эволюцией человеческого сознания по Грейвзу и трансформацией организационных структур в различных компаниях и раскрасил организации согласно уровням их «психологического развития».

Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий духовный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

Концепция бирюзовых организаций

Основные принципы:

  • Самоуправление. Сильная сторона данного критерия заключается в возможности максимально быстрого и эффективного решения проблемы любого уровня сложности. Осуществить такой подход позволяет система, основанная на равноправном взаимодействии всех сотрудников.
  • Целостность. В организациях бирюзового типа ценятся личностные качества сотрудников. Поощряется саморазвитие. Важно, чтобы человек чувствовал себя «на своем месте».
  • Эволюционная цель. Благодаря сравнению организации с живым организмом, сотрудников побуждают прислушиваются к нуждам организации, понимают какой цели она хочет служить и следуют выбранному направлению вместе с организацией.

Пять стадий организаций

В книге «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу приводит следующие стадии развития организаций:

  1. Красные организации. Сформированны на Импульсивной стадии развития сознания, во времена завоевателей, сильных вождей и империй. Характерными чертами Красных организаций является разделение труда и управление «сверху вниз».

  2. Янтарные организации. Сформированы на Конформистской стадии развития. Характерными чертами являются воспроизводимые процессы и регулируемая, стабильная иерархия.

  3. Оранжевые организации. Сформированы на Конкурентной стадии развития. Живым воплощением таких организация являются крупные международные организации. Характерными чертами являются новаторство, меритократия и ответственность.

  4. Зеленые организации. Сформированы на Плюралистической стадии развития. На этой стадии сознания люди крайне внимательно относятся к чувствам. Характерными чертами являются культура ценностей, расширение прав и возможностей и заинтересованность.

  5. Бирюзовые организации. Сформированы на Эволюционной стадии развития. Характерными чертами являются самоорганизация, эволюционная цель и целостность.

Особенности организаций будущего

Отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных, является гибкость развития, к компании относятся как к живому организму, а не как к машине. В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их. У таких организаций структура постоянно меняется и зависит от потребностей самой организации. Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и воплотить их в жизнь.

Примерами подобных организаций на российском рынке является компания ВкусВилл, Банк «Точка», частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк, ДоДо пицца и 2Гис.

Наша ассоциация «Бизнес-Репетитор» развивается по модели Бирюзовой организации. Здесь каждый участник понимает общую цель компании и в соответствии с ней составляет план задач и назначает сроки выполнения. Тщательное прорабатывается развитие сотрудников и повышается уровень удовлетворенности жизнью за счет консультаций с Бизнес-репетиторами. Каждый сотрудник вносит поправки и изменения в работу компании, предлагая улучшения и согласовывая решения с командой.

Бирюзовое управление организацией помогает компании быстро достигать нужных результатов, каждый день становиться лучше и удовлетворять потребности клиентов и сотрудников.

Калабин Антон, бизнес тренер

Достаточно условно методы харизматического управления можно разделить на несколько групп. Первая группа — это управление ближайшим окружением лидера, его ближним кругом.

В другой группе объединяются те методы, которые относятся к управлению организацией как единым организмом, единой сущностью. Сейчас вошло в моду такое словосочетание, как «корпоративная культура». Давайте рассмотрим, что же это такое. Почему для многих компаний внедрение «корпоративной культуры» оказалось бессмысленным? Почему этот процесс обычно заканчивается после написания соответствующего меморандума, в котором весьма пространно и путано описаны цель и миссия компании? Почему многие менеджеры считают «корпоративную культуру» маркетинговым инструментом (хотя, как вы увидите ниже, это в первую очередь механизм управления, все остальное — вторичные, хоть и положительные эффекты)?

Да потому, что ни в одной книжке по бизнесу не написано (по крайней мере, из тех, которые я знаю), что «корпоративная культура» — способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации. Это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного (на его взгляд) достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

И вот организация начинает стремиться к цели, которую поставил лидер. И ничего не мешает (а только способствует) развитию в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты (как это делает Фидель Кастро), если в этом возникает необходимость и если руководитель как таковой еще существует, а не превратился в фетиш (как в свое время произошло с Лениным).

А теперь вспомните самый эффективный документ по корпоративной культуре. Самый долговечный, по которому живут миллионы (и даже, подскажу, сотни миллионов) людей, который продолжает работать уже почти 2000 лет после смерти своего создателя.

Конечно, это БИБЛИЯ (Коран несколько моложе, хотя и не менее эффективен).Согласитесь, корпоративная культура — мощнейший инструмент.

Корпоративная культура возникает всегда

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно самоподдержания и саморазвития организации.Так что придется по порядку рассмотреть и проанализировать (с харизматической точки зрения) все основные элементы корпоративной культуры.

Цель

О том, как ставить цели, какие они должны быть и т.д. написаны уже десятки (если не сотни) книг. Нет никакого смысла в том, чтобы их пересказывать.

Остановлюсь только на том, что прямо следует из принципов харизматического управления. А именно, что цель должна быть ВЕЛИКОЙ! Проверка на «великость» простая. Если вы после озвучивания (понятно, что важно еще и как озвучить!) этой цели перед всем своим коллективом видите горящие глаза, гордо поднятые подбородки, выпрямленные спины, то будьте уверены — это то, что надо. Конечно, было бы неплохо, чтобы она еще и соответствовала вашим целям или, по крайней мере, вам было бы по пути.

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу «, необходимо выполнить следующие условия:

  1. Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
  2. Цель достижима в принципе.
  3. Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому высокая текучесть кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров.
  4. Цель нравится людям, они считают ее достойной.

Очень важно не путать ВЕЛИКУЮ ЦЕЛЬ, которая стоит перед организацией, и конкретные цели, появляющиеся на этапе планирования. Перед ВЕЛИКОЙ целью не стоит задача подстегнуть логическую составляющую человека, поэтому конкретные цифры, факты в данном случае не нужны. Главная задача ВЕЛИКОЙ ЦЕЛИ — наполнить деятельность сотрудников энергией, воздействовать на их эмоциональную составляющую. И как раз с этой точки зрения цифры будут вредны, так как наличие фактов снимает с цели атрибут «ВЕЛИКОЙ».

Миссия

Миссия — краеугольный камень корпоративной политики. Однако очень часто миссию путают с целью, представляя ее какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Но цель у нас уже есть. Вполне великая и глобальная. Зачем же тогда миссия?

Еще древнекитайский философ Мо Цзы считал, что истинной добродетелью является польза народа, а не польза личности. Поэтому-то нам необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую мы принесем всему обществу.

Да и отношение, лояльность окружения организации (клиенты, партнеры, государство и т.д.) также будут определяться тем, преследуем ли мы только свои узкие корпоративные (личные) цели или стремимся принести пользу и им, как частичкам общества.

Таким образом, миссия — цель организации с точки зрения общественной выгоды.

Девиз

Девиз компании является неким аналогом рекламного слогана, формирующего впоследствии ее брэнд. И предназначение у него такое же — позиционирование.

Все люди, которые контактируют с компанией, должны четко понимать, что это за организация, чем она занимается и какую пользу она может им принести. И речь здесь идет уже не об общественной выгоде, а о благах, которые может извлечь из сотрудничества с этой организацией сам человек.

Еще одно предназначение девиза — напомнить сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры. Даже самые хорошие менеджеры под влиянием рутины начинают со временем это забывать.

Теперь понятно, что ни формулировка цели компании, ни формулировка ее миссии на роль девиза не подходят. Цель отражает внутреннюю направленность организации и ничего не говорит о ее пользе для внешнего мира. Миссия — декларирует общественную пользу, не упоминая о выгодах конкретного человека. Поэтому без еще одного инструмента — девиза — эффективной организации не обойтись.

Как это бывает?

Январь 2004 года. Российская компания готовится выйти на рынок со своей продукцией — средствами по уходу за руками. Есть уникальная идея — это первая (и на сегодняшний день единственная) линейка продуктов, содержащая все популярные косметические средства по уходу за руками. Продукция готова поступить на склад. Есть продуманная система продаж. И тут генеральный директор понимает, что перед ним стоит еще одна непростая задача.

Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам поверили в новую марку, в будущее своей компании? Как сделать так, чтобы все сотрудники молодой компании работали одной командой, как избежать внутренних трений в коллективе?

К этому моменту коллектива как такового еще не было. Были проведены предварительные переговоры с несколькими менеджерами. И большинство из них еще не дали окончательного ответа.Новорожденная компания начала свою деятельность с того, что заказала для сотрудников тренинг «Фирмообразование».

В течение одного рабочего дня потенциальные сотрудники ставили перед компанией великую цель: определяли, чем компания может и будет полезна обществу — формулировали ее миссию. Предлагали, конструировали, вычеркивали, переписывали, начинали всю процедуру заново, но наконец сформулировали девиз свой компании. Да, да, уже своей, потому что к этому моменту компания стала для них родной.

Вот что у них получилось. Цель компании Абсолютное лидерство в сегменте рынка косметики для рук. Миссия компании Обеспечить женщин профессиональной домашней косметикой для рук. Девиз Профессиональная забота о красоте женских рук. Если бегло прочитать продукт их восьмичасового творчества, то на первый взгляд может показаться, что в этих словах нет ничего особенного. Однако во многом благодаря именно этому документу компания развивается так успешно (уже во второй месяц работы объем продаж вплотную подошел к миллиону, а число клиентов перевалило за пятьдесят).

Мифы

Организацию (с некоторыми оговорками) можно рассматривать как некоего посредника между лидером и управляемыми им людьми. А иногда, особенно если говорить о бюрократических системах, организация способна заменить собой лидера, стать им.

Все это говорит о том, что в организации, помимо формальных средств коммуникации, необходимы еще и неформальные. Именно мифы и являются таким неформальным средством.Чтобы было понятней, о чем идет речь, приведу несколько определений мифов.Миф (современный словарь) — фантастические, символические представления о богах и легендарных героях, сверхъестественных силах, объясняющие происхождение и сущность мира, предназначение человека.

Миф (по Далю) — иносказание в лицах, вошедшее в поверье.Именно через мифы передается корпоративная культура, именно они обеспечивают преемственность поколениям сотрудников.

Количество мифов — атрибут возраста компании. Следовательно, чем больше в компании ходит мифов, тем выше ее харизма, тем больше ее авторитет и способность управлять людьми. Вы хотите превратить свою организацию в эффективное средство управления? — Займитесь мифотворчеством.

Давайте знакомиться

Когда встречаются организация и человек, они испытывают друг к другу тем больший интерес, чем больше могут рассказать о себе. Поэтому иметь у себя в багаже большой опыт, большой набор историй — верное средство увеличить свои шансы на успешное сотрудничество. Для организации — это средство заинтересовать и привлечь классного специалиста (не секрет, что многие просто не идут в те компании, где им неинтересно). Для работника — способ получить хорошее место, лучшие стартовые условия.

Чем больше в организации ходит «легенд», тем выше ценят люди свое членство в ней. Они становятся носителями этих мифов, людьми, «приближенными к тайне». Теперь им всегда есть что рассказать в кругу друзей. А новички, только пришедшие в компанию, будут жадно ловить каждое их слово.

Стандарты и ритуалы

Если в самом начале мы говорили о вещах глобальных, то сейчас самое время «спуститься с небес на землю». Поговорим о том, что составляет повседневный быт организации, из чего складывается ежедневная жизнь компании.

Общение

Стандарты общения практически невозможно насадить насильно, они ВСЕГДА формируются неформальным методом.

И основное влияние на этот процесс оказывают личности, обладающие наибольшей харизмой — формальные и неформальные лидеры. Именно их привычки будут копировать сотрудники, с них будут брать пример.

Так что внимательно следите за тем, что и как вы говорите. Завтра вы услышите это в курилке.

Принятие решений

Стандарты этой группы — самые важные. От их качества и соблюдения зависит, куда будет двигаться компания. Будет она загнивать или развиваться.

Это также и самая сложная часть корпоративной культуры. Для того чтобы эти стандарты полностью сформировались и вы были уверены, что работа ведется в соответствии с ними, требуется много усилий и времени. Нужно соблюсти несколько важных условий:

  1. Эти стандарты должны быть логическими следствиями цели, миссии и девиза.
  2. Все вышестоящие начальники, и самый главный в том числе, должны ВСЕГДА строго придерживаться этих стандартов, иначе они останутся просто пустым звуком.
  3. Надо регулярно напоминать людям о содержании этих стандартов и символически, и буквально.

Ритуалы

Ритуал — форма символического действия, выражающая связь субъекта с системой социальных отношений и ценностей и проявляющаяся в регламентированной последовательности действий.

У любого человека есть социальный инстинкт: потребность в принадлежности к какому-либо сообществу и желание быть этим сообществом признанным.

Ритуал такую потребность удовлетворяет и поэтому оказывает на личность адепта колоссальное влияние. Плюс к этому ритуал выполняет практически все функции мифа.

И самое главное, что дает человеку ритуал — спокойствие. Так как это действие регламентированное, то позволяет хоть в чем-то прогнозировать будущее со 100%-ной уверенностью.

Это дает такую мощную разгрузку психике, что люди держатся за свои ритуалы до последнего, не меняя их даже в экстренных ситуациях.

Конструируем ритуал

Для появления в организации настоящих ритуалов естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров. На наше счастье потребность в ритуалах настолько высока, что люди с радостью принимают их, если только они правильно сконструированы. Буквально после двух-трех повторений.

Что такое правильно сконструированный ритуал?

Это действие символическое, то есть имеющее некий тайный смысл. Естественно, что наличие очевидного практического смысла сразу же перечеркнет тайный. Поэтому при конструировании ритуала мы должны соблюсти два условия: последовательность ритуальных действий должна быть лишена практического смысла, но при этом очень желательно наличие некоего, пусть неявного, тайного эффекта.

Именно такова природа суеверий. Один мой знакомый совсем недавно агитировал нас с друзьями громко стучать пустой рюмкой по столу после каждого тоста, будто бы это верный путь к богатству. Учитывая, что сам он человек весьма обеспеченный, как вы думаете, насколько этот ритуал популярен в кругу его знакомых?

Особняком стоят ритуалы, которые не имеют такой «тайной пользы». То есть те, которые бессмысленны абсолютно и выполняются, потому что «так надо».

Классическим примером такого ритуала может служить строевая подготовка в армии. Любой здравомыслящий человек понимает, что в условиях современных военных действий хождение строем в ногу особого смысла не имеет. Однако на это тратится львиная доля времени. Для чего? Чтобы приучить солдат выполнять приказы командира без раздумий. За время муштры военнослужащие отвыкают критически оценивать приказы командира и привыкают повиноваться им. Только так, целыми днями гоняя их в бессмысленных маневрах по плацу, солдат готовят к тому, чтобы потом они пошли на смерть, выполняя приказ.

В элитных частях, спецназе например, такой строевой подготовки нет, так как этим солдатам для эффективного выполнения задания как раз надо очень хорошо думать самостоятельно.

Командообразование

Каким же образом можно создать эффективную команду?

Секретные ресурсы

Почему команда работает лучше, чем просто хороший коллектив? «Потому что все члены команды работают как одно целое», — ответит искушенный читатель. «А почему они работают как одно целое? За счет чего они это делают?» — продолжим вопрошать мы.

Потому что любая групповая работа состоит из взаимодействий между членами группы. И в команде такие взаимодействия — самые эффективные.

ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ДОВЕРИЕ

Вот два основных ресурса, за счет которых команда оказывается гораздо эффективней обычного коллектива. И именно за счет сокращения издержек, потерь информации при взаимодействиях и существенного увеличения скорости этих взаимодействий.

Отличный пример такой командной работы можно наблюдать в современном научном мире. Если какое-либо научное учреждение желает пригласить к себе более-менее известного ученого, им практически никогда не удается (да они уже к этому и не стремятся) пригласить его одного. Обычно он ставит условие, что приглашается вся его лаборатория. И институты с удовольствием соглашаются, потому что понимают, что в науке, как и в бизнесе, никакой даже самый замечательный и гениальный человек не сможет ничего толком сделать, пока у него не будет хорошей команды.

Лидера делает команда.

Можно ли улучшить доверие и взаимопонимание в коллективе?Конечно, можно. Развивается все, что тренируется. Самый длительный этап — это подбор членов команды.

Способ тренировки на бумаге звучит очень просто: нужна «наработка» позитивного опыта взаимодействий. То есть чем больше задач, требующих доверия и взаимопонимания, команда выполнит, тем эффективней она будет решать следующую проблему.

Для хорошей команды, кстати, совсем не обязательно, чтобы она состояла из идеальных людей. Знание слабостей друг друга, которое приходит со временем, позволяет другим членам команды учитывать их и вовремя подстраховывать. То же самое и с сильными сторонами. Что может быть приятней для тренера, чем видеть, как опытный полузащитник, не пытаясь прорваться самостоятельно, отдает пас открывшемуся нападающему. Подводя итог, хочу обратить ваше особое внимание на то, что какой бы эффективной ни была команда, как бы ни доверяли друг другу ее члены, это будет практически бесполезно, если не будет ЦЕЛИ и ДЕВИЗА, если команда не будет знать, КУДА и КАК. Все остальное можно «закрыть» личной харизмой лидера и преданностью его сподвижников, но без этих двух элементов такая команда — что пушка без снарядов.

Журнал «Управление персоналом»

Прошлое и настоящее организационной модели

Для тех, кто хочет разобраться в теме за 5 минут, подготовили страницу трендаБирюзовые организации с фактами и примерами.За всю историю человечества мы последовательно прошли ряд этапов и на каждом из них делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. Но есть один немаловажный аспект, который ученые до сих пор упускали из виду: всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новую модель организации.

Автор книги»Открывая организации будущего»Фредерик Лалу, согласно теории которого мы сделалистраницу тренда Бирюзовые организации, решил восполнить пробел и описатьмодели организаций, связанные с разными этапами истории. А главное, исследователь пришел к выводу, что нынешние методы управления себя практически исчерпали и человечество готово к очередному скачку.

Импульсивная, или Красная, парадигма

Источник

Исторически переход к Импульсивной парадигме произошел около 10 тысяч лет назад. На сцене появляется рабство, а также вожди, управляющие тысячами и десятками тысяч людей.

Мир на этой стадии сознания видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься.

Никто не заботится о чувствах других. Люди ориентированы по большей части на настоящее — я хочу это и прямо сейчас! Простые причинно-следственные связи, например награды и наказания, уже понятны.Импульсивный Красный способ действовать до сих пор используется взрослыми представителями человечества во многих родоплеменных сообществах и в бедных кварталах развитых обществ, когда в силу обстоятельств дети не получают адекватного воспитания, позволяющего подняться выше этой стадии.Красная парадигма наиболее соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, гражданские войны, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы с их жестокими нравами.

Красные организации

Красные организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак Красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение.

Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные Красные организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя Красные организации могут быть необычайно могущественны, они по сути своей весьма ненадежны из-за импульсивного характера поступков их членов (я хочу это, и я это возьму).Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами.

Конформистская, или Янтарная, парадигма

Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии.Довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. На Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны, люди осваивают концепцию линейного времени (настоящее, прошедшее, будущее) и могут строить планы.

Индивидуалистическое мышление «как я хочу / как ты хочешь» заменяется коллективным «мы/они». Красный эгоцентризм уступает место Янтарному этноцентризму. Кен Уилбер говорит об этом так: «Забота и участие распространяются от меня к группе — но не далее! Если ты член группы, разделяешь мою мифологию, идеологию, тогда ты тоже спасен. Но если ты принадлежишь к другой культуре, другой группе, другой мифологии, другому богу, тогда ты проклят».

Конформистское мировоззрение статично, там все прозрачно и застыло, как в янтаре. Есть незыблемые законы для этого мира, и в нем есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден в этой жизни или в следующей.Люди усваивают правила и мораль, чувствуют вину и стыд, уклоняясь от них. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Чтобы чувствовать себя в безопасности, Янтарное «я» ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способов контроля, для чего создает учреждения и бюрократию.

Янтарные организации

Если Красные организации — это стаи волков, то для Янтарной стадии подходит другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутренние процессы и четкие правила, кто что делает.

Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры.Исторически именно Янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену.Янтарные организации широко представлены и сегодня: к ним относится большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия.

Янтарное открытие № 1: долгосрочная перспектива (стабильные процессы)

Красные организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или нескольких недель. Янтарным организациям по силам долговременные проекты, например строительство собора или создание сети торговых представительств в колониях, отдаленных на тысячи километров.

Янтарное открытие № 2: численность и стабильность (формальные иерархии)

В Красных организациях властные структуры находятся в постоянном движении, поскольку внутри идет непрекращающаяся драка за влияние. Конформистские Янтарные организации привносят во власть стабильность, формальные звания, фиксированную иерархию и структурную схему.Персональная верность рядового сотрудника лично шефу больше не требуется: все знают свое место в иерархии. Появляется возможность создавать гораздо более крупные организации, включающие не сотни, а тысячи сотрудников.

Минусы

  • Убеждение, будто существует только один правильный путь, затрудняет успешную конкуренцию для Янтарных организаций. Исторически они стремятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому Янтарные организации до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением.
  • В Янтарных организациях планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Широкое участие сотрудников в управлении, с Конформистской Янтарной точки зрения, просто нелепо. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

Конкурентная, или Оранжевая, парадигма

На Оранжевой стадии мы смотрим на мир не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется.

Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни — обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах.

Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. Оно открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству.Подъем на эту стадию развития сознания принес огромную степень свободы. Оранжевая парадигма привносит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не обращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при этом жизнью.

Оранжевые организации

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Безличные индустриальные метафоры в точности передают подвижный характер Оранжевых организаций. В них есть место для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными.
Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры Янтарных организаций. Живое воплощение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдохновлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением.

Оранжевое открытие № 1: новаторство

Люди, действующие на основе Оранжевой парадигмы, могут жить в мире возможностей — того, чего пока нет, но что когда-нибудь будет. Лидеры Оранжевых организаций не устают повторять: перемены и инновации — не угроза, а шанс.Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помощью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и поощрять нововведения.

Оранжевое открытие № 2: ответственность

В Оранжевых организациях топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня руководство не заботит, каким образом цели будут достигнуты, если они достигаются. Рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и талант, и это делает работу значительно более интересной.Людьми движет стремление к материальному успеху. Неудивительно, что Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Эти меры включают оценку результатов деятельности персонала, систему материальных поощрений, премии за качество и опционы. Говоря проще, Янтарная организация надеется только на кнут, Оранжевая — еще и на пряник.

Оранжевое открытие № 3: меритократия

Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии — системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности.Это колоссально расширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста.

Минусы

  • Оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности. Это помогает питать иллюзию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды, средств омолаживания), пусть в действительности мы в этом не нуждаемся, тем более мы счастливы и довольны жизнью.
  • Успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.
  • Безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

Плюралистическая, или Зеленая, парадигма

Источник
В Плюралистической Зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны Оранжевой: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества.Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.

Зеленое мировоззрение хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества.Имеет значение не то, что правильно для меня, моего племени, моей мифологии или моей религии, а то, что справедливо и правильно для всех людей. Такой взгляд хорошо представлен в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ.

Для людей, действующих на основании этой точки зрения, отношения ценнее результатов.Процессы принятия решений идут снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу.Зеленая парадигма настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры.

Зеленые организации

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.
Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса.

Зеленая стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процессов и культуры. Зеленое открытие № 1: расширение полномочий

Зеленые организации перепоручают принятие большинства решений сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали.

Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.В Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют.

Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента — максимальные прибыли для инвесторов.Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами и обществом в целом. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов.

Минусы

  • Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.
  • Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично. Поэтому Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.
  • Зеленые организации пытаются избавиться от иерархии, но достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик.

Бирюзовая, или Эволюционная, парадигма

В скором времени ожидается появление новой организационной модели. На пути человечества подъем от Зеленой парадигмы к Бирюзовой — момент исключительной важности.С Импульсивной Красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На Конформистской Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно. В Эволюционной Бирюзовой парадигме все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство и любовь.

Конечная цель — не быть преуспевающим или любимым, но стать наиболее точным выражением самого себя, жить в своем настоящем виде, уважать данный нам от рождения дар и призвание, служить человечеству и миру. В Бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе.

У Бирюзовых организаций есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней: политическими играми, бюрократическими процедурами, бесконечными совещаниями, параличом непрекращающегося анализа, секретностью, выдачей желаемого за действительное, игнорированием проблем, невозможностью быть самим собой, внутрикорпоративной борьбой и так далее.Похоже, скоро перед нами откроются куда более простые пути управления.

Бирюзовые организации можно сравнить с живым организмом. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.

Больше о том, как работают Бирюзовые организации, можно прочитать вэтой книге, а также настранице тренда— собрали о Бирюзовых организациях все самое полезное.Читайте, обдумывайте, стройте компании будущего.

Только для читателей Cossa — скидка 50% на электронную книгу «Открывая организации будущего». Промокод: Laloux. Действует до завтра, 20 мая, 23:59 (мск).

Бирюзовый след

Концепция бирюзовой организации и, в частности, идея самоуправления будоражит умы российских предпринимателей. Реальные проекты пока приживаются с трудом: эксперимент в Сбербанке закончился неудачно, компания «Кнопка» отказалась от холакратии. И все же многие компании связывают свое будущее именно с самоуправлением, так как рассчитывают, что оно придаст им необходимую гибкость.

«Мы создаем бирюзовую организацию, и в нашем случае это вынужденная мера», — говорит Алексей Шестериков, генеральный директор и совладелец компании Awatera, лидера на рынке переводческих услуг. Компания образовалась полтора года назад в результате слияния двух игроков — «Трактата» и ABBYY Language Solutions. В каждой организации работало примерно 150 человек, но культура сильно отличалась. В «Трактате» царила дружеская, почти семейная атмосфера и взаимовыручка, акционеры редко появлялись в офисе и могли заниматься другими проектами. Но результаты не устраивали руководство компании — бизнес развивался медленно или даже стагнировал. В ABBYY LS, наоборот, был принят жесткий стиль управления, отделы бились за выполнение KPI, конкурировали между собой, и компания динамично росла.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Работа в условиях неопределенности требует от компаний гибкости. Однако люди зажаты жесткими рамками.
Причина
Управленцы привыкли к иерархии и сложившимся правилам, боятся потерять власть, дать людям больше свободы.
Решение
Внедрение элементов бирюзовой организации, самоуправление, работа в автономных командах.

Владельцы планировали сделать объединенную структуру технологичной, способной быстро меняться. Легче всего было бы насаждать процессы и культуру одной из компаний, но ни та, ни другая культура не были идеальными. В итоге решили объединить процессы, используя лучший опыт обеих команд, и на этой базе создавать новую компанию с новым названием и новой культурой. «Мы решили, что для нашей задачи как раз подходит бирюзовая концепция», — говорит Алексей Шестериков.

В 2016 году в России вышла книга экс-партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сразу стала мегапопулярной. В ней предложена идея бирюзовой организации. Плоские структуры и самоуправляемые команды существуют давно, но именно Лалу создал яркий запоминающийся образ, который проник в умы менеджеров и предпринимателей. По его мнению, красные компании — импульсивные и неорганизованные, они живут по принципу стаи и вожака. Янтарная модель — конформистские структуры (религиозные учреждения, армия). В оранжевых компаниях царит культ эффективности, а успех измеряют прибылью. Зеленые поддерживают семейную культуру, социальную ответственность. Наконец, новый, эволюционный тип организаций — бирюзовые. Лалу выделил три основные характеристики бирюзовой компании.

  • Самоуправление. В бирюзовой структуре нет иерархии и нет начальников. Лидеры есть, но они не раздают указания — сотрудники сами принимают решения. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры; внутренняя мотивация ценится гораздо больше внешней.

  • Целостность. В бирюзовых компаниях царит атмосфера доверия, нет места символам статуса, лжи и манипуляции. Люди следуют призванию и ценностям.

  • Эволюционная цель. Прибыль — это побочный продукт выполненной работы. В бирюзовых организациях стратегию не спускают сверху. Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания KPI.

Много ли в мире организаций, которые соответствуют всем этим признакам? Фредерик Лалу привел примеры одиннадцати компаний. Среди них — Buurtzorg (медицинский уход на дому, Нидерланды), Patagonia (одежда для активного отдыха, США), FAVI (меднолитейный завод, Франция), Берлинская евангелическая школа, Morning Star (переработка помидоров, США) и другие. Как поясняет управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев, который лично посетил семь организаций «списка Лалу», он не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации. Зато в России тема неизменно вызывает дебаты. Причин здесь несколько.

В России, по мнению Бехтерева, некоторые менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю. А Лалу подал свои идеи в яркой упаковке, кажется, что их можно легко внедрить. По словам консультанта, сегодня в России многие компании называют себя бирюзовыми, но по сути таковыми не являются, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак. Сделав бизнес самоуправляемым, менеджеры также хотели бы освободить время для других проектов и снять с себя ответственность. Кого-то, например, вдохновляет опыт генерального директора Qiwi Сергея Солонина, который отправился в многомесячное кругосветное путешествие, а компания продолжает успешно развиваться.

Руководители, задумавшиеся о внедрении самоуправления, должны быть готовы к сложностям. Во-первых, говорит Сергей Бехтерев, для начала нужно овладеть приемами традиционного менеджмента — ни один бизнес из «списка Лалу» от них полностью не отказывается. Во-вторых, многим кажется, что самоуправление — это демократия, но, как отмечает глава банка «Точка» Борис Дьяконов, холакратия даже более жесткая система, чем классический менеджмент. В основном документе холакратии — конституции — прописано все, вплоть до фраз, которые надо говорить сотрудникам. Компания «Кнопка» отказалась от холакратии после двух с лишним лет внедрения. Один из основателей «Кнопки» Андрей Завьялов объяснил причину так: «Процесс стал превалировать над результатом. Тебе надо быстро что-то сделать, а у тебя процедур на полчаса».

В-третьих, для бирюзовых компаний важен принцип «все знают все» — тогда сразу видно, кто из членов команды отклонился в сторону. «Без подобной информационной прозрачности самоуправление работать не будет», — добавляет Сергей Бехтерев. Для создания такой среды требуется серьезная ИТ-платформа.

В четвертых, самоуправление — инструмент для работы со зрелыми независимыми людьми, осознающими свое призвание, им не нужен начальник, который будет ставить задачи. Но если люди не готовы к такому, внедрять новшества будет нелегко. Например, в Awаtera честно признаются, что недооценили сложность задачи. Слияние компаний, смена руководителей и переезд офиса привели к тому, что организацию в течение года покинули около 30% сотрудников. «Мы решили поощрять инициативу снизу, чтобы сотрудники предлагали свои идеи, но в ответ часто слышали критику. Возможно, людям мешал стресс», — рассказывает Алексей Шестериков. В итоге решили действовать сверху и начать с команды топ-менеджеров. Например, ввели для всех одинаковые зарплаты и каждого сделали миноритарным акционером. Кроме того, у высших руководителей одинаковые KPI — они зависят только от чистой прибыли компании. Следующий шаг — сделать топ-менеджеров взаимозаменяемыми, а затем ротировать их по направлениям.

Наконец, самоуправляемая организация, по сути, принадлежит самой себе, а не собственнику, и с этим владельцу бывает сложно смириться. Если сотрудники все видят, он не сможет нанимать людей или тратить прибыль по своему усмотрению. Например, Алексей Шестериков признается, что пока не готов отдать рядовому персоналу финансовые рычаги, хотя решение 90% финансовых вопросов передал команде топ-менеджеров.

Но даже если преодолеть все перечисленные трудности, нет гарантии, что подход, описанный Лалу, будет эффективен. Научных исследований того, как самоуправление влияет на прибыльность бизнеса, пока нет. Однако российские компании, внедряющие различные методы самоуправления, видят в развитии этой модели будущее.

Банк без начальников

«С “бирюзой” у нас длительные и непростые отношения», — сказал глава Сбербанка Герман Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками. И признал, что первый проект по внедрению бирюзового управления провалился — продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют бирюзовыми, разве что по привычке.

Эксперимент начался в 2016 году, когда председатель Среднерусского банка Сбербанка рассказал подчиненным о книге Лалу и загорелся желанием реализовать эту концепцию. Его поддержали руководители пяти офисов в Балашихе. Сотрудникам рассказали о базовых бирюзовых принципах, а их наставниками выступили топ-менеджеры и психологи. Офисы получили максимальные полномочия — им разрешили вносить изменения в установленные стандарты работы, не придерживаться плановых показателей, самим определять условия работы и технологии обслуживания клиентов, самостоятельно распределять премиальный фонд. Начальников не стало, а их обязанности сотрудники делили по договоренности.

Через год выяснилось, что привить бирюзовый подход людям, которые привыкли работать в других условиях, не так просто. В офисах сменилось почти 80% персонала: кому-то новые условия показались некомфортными, не все ожидания оправдались, возникали конфликты из-за того, кто какую роль будет играть. Кроме того, в бирюзовых организациях тоже важен результат. В Сбербанке оценивают финансовые показатели работы офисов, удовлетворенность клиентов (NPS) и удовлетворенность сотрудников. По объему продаж пилотные точки серь­езно отстали от сопоставимых традиционных офисов, а показатель удовлетворенности клиентов не вырос.

Сейчас в Балашихе нет бирюзовых офисов — все они вернулись к прежней системе работы. Но Сбербанк извлек уроки из этого опыта. Как отмечает старший вице-президент, руководитель блока «Сеть продаж» Сбербанка Сергей Мальцев, главное условие для внедрения бирюзовых практик — зрелость команд. Люди должны быть профессионалами, знать стандарты индустрии, владеть базовыми технологиями. Кроме того, неправильно вводить «бирюзу» в отдельно взятом офисе — организация должна меняться на всех уровнях. Сотрудникам Сбербанка не хватает свободы действий, чтобы решать клиентские вопросы здесь и сейчас.

ШКОЛА САМОУПРАВЛЕНИЯ

По мнению создателя холакратии Брайана Робертсона, бирюзовая модель управления — это набор принципов. Но чтобы их внедрить, нужны конкретные методики. Существуют разные школы в развитии самоуправления. Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев выделяет три направления.
1. Ролевая методология. По сути, это система коллективного управления, где участники распределяются по ролям и задачам и объединяются в структуры в виде кругов. Старейшая из систем называется социократия, позже из нее выросли социократия 3.0 (соавтор — Джеймс Прист), холакратия Брайана Робертсона, а также модель Collab, разработанная Сесиль Грин. Самая жесткая модель — холакратия, здесь все процедуры закреплены в конституции.
2. Методология дуальных обещаний. В данном случае функциональные роли не важны, важнее, как общаются и договариваются между собой конкретные люди. Первое правило — принуждать другого человека запрещено, его можно только попросить. Второе правило — если люди договорились, то договоренности должны выполняться. Такую систему разработал Крис Рафер ­— основатель компании Morning Star из «списка Лалу». Эту же модель взяла за основу российская сеть «Вкусвилл».
3. Автономные команды. Так работает еще одна компания из «списка Лалу» — голландская Buurtzorg. Ее сотрудники ухаживают за больными на дому. Независимые самоуправляемые команды медсестер берут на себя всю ответственность за определенное количество пациентов, сами оценивают их состояние и принимают план ухода, ведут документацию и т. д. Компания быстро растет благодаря удовлетворенности клиентов и эффективному управлению издержками.

Второй этап эксперимента начался в Пензе около года назад. Инициатором выступили центральный аппарат Сбербанка и председатель территориального банка, к проекту подключились 43 офиса. Правда, на этот раз менеджеры действовали централизованно — сначала вырабатывали новые практики, тестировали, а потом другие точки их перенимали. Например, опытным путем выяснили, что не стоит отказываться от руководителя офиса — в команде должен быть лидер, за которым остается последнее слово. Но его роль меняется — он не сидит в кабинете, а тоже обслуживает клиентов. По сути, становится коучем или играющим тренером.

Годовые результаты продаж в Пензенском отделении оказались сопоставимы со средними показателями по банку. Но почти на 30% вырос клиентский NPS и на 20—30% — вовлеченность сотрудников. Новый опыт Сбербанк собирается тиражировать во всех территориальных подразделениях. «Мы поняли, какие элементы можно масштабировать, и усвоили, что нельзя давать всем одинаковые полномочия. Но если мы видим готовность команды и ее профессиональную зрелость, она получит новые возможности», — говорит Сергей Мальцев.

В 2019 году Сбербанк распределит офисы по всей стране по трем уровням или лигам. «Это не в чистом виде “бирюза”, — подчеркивает Мальцев. — Мы просто даем нашим офисам больше самостоятельности». В первую лигу войдут зрелые команды, которые следуют стандартам, поддерживают высокий уровень обслуживания, совершают минимум операционных ошибок. Таких офисов примерно 15—20%. Они получат максимальные полномочия — к ним не будет приезжать с инспекцией вышестоящий руководитель, они смогут сами принимать решение о найме новых сотрудников. Кроме того, им выделят бюджет на решение клиентских вопросов. Появится премиальный фонд, который будут распределять самостоятельно. Зарплаты сотрудников в офисах пока различаются, и роли четко закреплены за людьми, но со временем грань между ролями будет стираться. По ряду операций сотрудники смогут принимать решение сразу, не обращаясь наверх, — скажем, в случае спорных транзакций. «Доверие стимулирует людей принимать больше ответственности за результат и, самое главное, ­за клиентский опыт», — подчеркивает Мальцев.

Во вторую лигу попадет большинство офисов Сбербанка, они получат чуть меньше полномочий. Третья лига предназначена для команд, где много новичков, не очень опытный руководитель. Чтобы команды могли переходить из одной лиги в другую, в банке разработали обучающую программу с элементами геймификации. В частности, Сбербанк использует интеллектуальную систему управления (ИСУ), которая анализирует действия сотрудника при работе с клиентами. Раньше она фиксировала отклонения от стандартов, а сейчас, скорее, играет роль помощника и дает подсказки.

В Сбербанке пока не знают, до каких пределов будут развивать самостоятельность команд. Но уже сейчас понятно, что внедрение элементов самоуправления позволит сократить число менеджеров, которые стоят над руководителями офисов. Сейчас один менеджер «опекает» 13—14 точек, а в будущем он сможет уделять внимание 18—21 офисам.

Сеть обещаний

В 2012 году основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко прочитал в «Harvard Business Review — Россия» статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». Автор описывал компанию Morning Star, внедрившую систему обещаний, которая помогала сотрудникам наладить коммуникацию. Кривенко заинтересовал этот подход. Сотрудники ездили в США, посещали Morning Star. Не все, что они узнали, соответствовало написанному в статье — выяснилось, что Morning Star использует около 800 KPI. В итоге «Вкусвилл» взял за образец систему, описанную Хэмелом, дополнив ее своими наработками.

«Безответственность сотрудников — это в большей степени проблема системы, а не конкретного человека, — рассуждает управляющий информацией “Вкусвилла” Валерий Разгуляев. — Но мы можем изменить ситуацию, если дадим человеку не только ответственность, но и права». Компания начала с выяснения того, что важно для клиентов. Покупателей не интересуют абстрактные процессы, им нужен результат — чтобы магазин был чистый и находился рядом с домом, продукты были свежими, а продавцы — вежливыми. «Вкусвилл» сформировал совет управляющих из руководителей, которые гарантировали выполнение этих базовых обещаний. Обещание — это всегда конкретный результат: не «приложу все силы, чтобы груз доставить вовремя», а именно «груз будет доставлен вовремя». Человек, давший обещание, имеет право запросить ресурсы, которые потребуются для выполнения задачи, и сотрудники, от которых это зависит, также дают ему обещания. Обещание следует отличать от поручений. Поручение — это задача, которую один человек ставит перед другим, тогда как обещание — добровольная ответственность, ее сотрудник готов взять на себя, понимая, что сможет все выполнить.

Во «Вкусвилле» выделяют три типа обещаний: базовые, которые компания дает клиентам; поддерживающие (требуются сотрудникам для выполнения базовых обещаний); обеспечивающие (их дают офисные подразделения — бухгалтерия, юристы и др.). Сначала список взаимных обещаний и результаты их выполнения фиксировали в Excel, затем данные перевели в 1С, чтобы их видели все сотрудники. В первое время в компании было около 200 обещаний, сейчас их менее 100 — некоторые устарели, к тому же многие сотрудники научились взаимодействовать, не фиксируя договоренности письменно.

С помощью системы обещаний компания смогла решить много задач. Например, одна из самых сложных — вовремя убирать с полок продукты с истекшим сроком годности. Идею подсказали сами сотрудники, у которых спросили, какие права и ресурсы им для этого нужны. Обычно на упаковке продукта указывают дату изготовления и срок хранения — продавцу приходилось складывать числа, и иногда это приводило к ошибкам. Но если на товаре поставить метку «годен до такого-то числа», контролировать сроки намного проще. Технологи дали обещание сделать подобную метку, выполнили его, и «просрочка» на полках сети уменьшилась радикально.

«Вкусвилл» давно не устраивает общих вечеринок для сотрудников, потому что, по словам Валерия Разгуляева, «покупателям наши корпоративы ни к чему». Однако внутри подразделений сотрудники могут не только отмечать любые праздники, но и взять на организацию деньги из общей кассы. Доверие — пожалуй, главный принцип работы «Вкусвилла». Бюджета в компании нет, как нет и KPI, — здесь это ругательные слова. Доступ к счету имеют все сотрудники офиса, правда, если требуемая сумма превышает 250 тыс. руб., надо получить одобрение совета управляющих. Штрафов тоже нет — если сотрудник обнаружит недостачу или просроченный товар, никого не накажут. «Недоверие стоит дорого, поэтому мы много экономим благодаря доверию», — говорит Валерий Разгуляев. Например, водитель «Вкусвилла» привозит товар ночью, когда нет пробок, открывает магазин своим ключом, загружает продукты в холодильник, а утром продавец все оформляет. Не нужно тратить время на пересчет, заполнение бумаг, нет простоя транспорта. По словам Разгуляева, недостача в компании составляет 0,5% от выручки, в обычной продуктовой рознице этот показатель в несколько раз выше.

Впрочем, во «Вкусвилле» не только доверяют, но и проверяют — с помощью ИТ-системы. Если какие-то транзакции вызывают сомнение, с ними разбираются пост­фактум. Например, в спорных случаях продавец имеет право пробивать товар по цене, которая отличается от ценника, но, если отклонение происходит слишком часто, будут выяснять причину. Если сотрудник часто использует собственную бонусную карту, его покупки могут проверить — прокатывать карту за клиента запрещено. «Ошибки мы прощаем, а злой умысел — нет», — объясняет Разгуляев. Ежемесячно компания увольняет 15—20 человек (всего в сети работают 7 тыс. сотрудников).

В 2016 году во «Вкусвилле» задумались о расширении самоуправления, и на эту мысль их натолкнула книга Лалу. «Мы столкнулись с болезнью роста, когда люди теряют инициативу, и поняли, что так работать не хотим», — говорит Валерий Разгуляев. По его мнению, снизу продвигать идею самоуправления сложно, нужны осознанные сотрудники, которые редко задерживаются среди «рядовых». А если сверху — возникнет сопротивление и формальное принятие. Лучший вариант — внедрять «сбоку», когда кто-то внутри помогает и готов взять ответственность на себя. Проект пытались «проращивать» одновременно в разных отделах. В первом подразделении, где тестировали концепцию, руководитель ушла в декрет, а отдел не только продолжал работать, но и развивался. В новую схему поверили и остальные.

В магазинах тоже внедряли самоуправление. В каждой точке работает до 15 человек, а роль директора играет помощник по рознице, обслуживая по 15—25­ магазинов. Были случаи, когда коллектив его даже увольнял, потому что тот плохо помогал. Сейчас компания стремится к тому, чтобы руководители стали тренерами и научили коллектив работать без них. Например, обычно график работы продавцов составлял помощник по рознице, но теперь нужно, чтобы сотрудники делали это самостоятельно, не переругавшись друг с другом. По словам Разгуляева, магазины, которые уже перешли на полное самоуправление, показывают хорошие результаты. Так, для украшения зала к новому году они затратили меньше усилий и ресурсов по сравнению с другими точками сети.

Самоуправление способствует развитию инициативы. Каждый сотрудник «Вкусвилла» может предложить свой проект — если бюджет менее 100 тыс. руб., его запускают сразу, при большей сумме идею рассматривает специальный комитет. Продавец одного магазина купила корзинки и сделала подарочные наборы с продуктами. Оказалось, спрос на них есть, и идею масштабировали.

Кадровые вопросы подразделения «Вкусвилла» теперь тоже решают самостоятельно. HR-департамент расформировали, когда случился форс-мажор: перед открытием точки выяснилось, что работать там некому, розница подавала заявку, но забраковала кандидатов. Тогда ответственность за подбор кадров передали командам, и они справились. Возможно, когда-нибудь в компании откроют информацию о зарплатах. Во всяком случае, когда по ошибке программиста эти сведения стали доступны всем сотрудникам, ничего страшного не случилось.

«Наш рост — это заслуга нашей модели управления», — считает Валерий Разгуляев. За 2018 год компания открыла 250 новых магазинов (всего более 700), а выручка составила 62 млрд руб. Компания тратит на управление (аренду и обеспечение офиса, а также сотрудников, которые не занимаются продажами) всего 1,5% от выручки, включая все налоги и отчисления от зарплат, тогда как другие ритейлеры — в полтора–два раза больше. Текучка персонала составляет 40% в год (у многих ритейлеров — 80—100%). При этом «Вкусвилл» не считает себя бирюзовой компанией — здесь есть три уровня иерархии и нет целостности сотрудников в понимании Лалу — многие работают за зарплату. «Вопрос не в том, бирюзовый ли ты по всем пунктам, а движешься ты в этом направлении или нет», — подчеркивает Разгуляев.

Финансовая лаборатория

«Я вообще не знаю, что такое бирюзовая компания, — говорит Максим Гапонов, лид круга коллаборативных практик компании Qiwi. — Вместо слова “бирюзовый” мы вкладываем в нашу систему управления конкретный смысл — нам важно решать задачи бизнеса».

Генеральный директор Qiwi Сергей Солонин с самого начала стремился к самоуправлению и исследовал ­разные подходы. Вдохновившись опытом компаний Valve и Zappos, он решил создать гибкую сетевую организацию, которая могла бы подстраиваться под реалии бизнеса. Эксперименты шли постоянно, структура провайдера финансовых сервисов менялась несколько раз. В Qiwi объе­динили людей в продуктовые команды, отказались от кабинетов, упразднили громкие должности. На полторы тысячи человек осталось три уровня иерархии.

На этом в Qiwi не остановились и решили поближе познакомиться с холакратией — привозили для консультаций ее автора Брайана Робертсона, сами ездили на тренинги. Но поняли, что система им не подходит. «Внедряя модель Робертсона, генеральный директор должен отказаться от своей власти в пользу довольно строгого свода правил — конституции холакратии, — говорит Максим Гапонов. — Однако разрушать управленческий хребет небезопасно для бизнеса, может возникнуть хаос, особенно в первое время. Мы хотели этого избежать». В Qiwi также не видели смысла переформатировать всю структуру компании в виде кругов, как должно быть в холакратии. Если направление не подразумевает работу в условиях неопределенности (операционная деятельность, бухгалтерия, экономическая безопасность и т. д.), то эффективнее сохранить там иерархию и классический менеджмент.

В 2016 году Солонин случайно наткнулся на книгу Сесиль Грин, которая разработала систему коллаборативного управления Collab (Cecile M. Green. Collaboration that Works: A Ruthlessly Practical Handbook for a Generative World). Методология Грин близка к холакратии, но построена по другим принципам. Компания запустила Collab в пилотном режиме на группе сотрудников, начала создавать круги, выстраивать процессы взаимодействия между людьми. Но пришла к выводу, что подход Грин недостаточно проработан для крупного бизнеса, некоторые практики оказались поверхностными. Кроме того, Collab — закрытая система, описывающая конкретную последовательность действий для любого возможного события. Контекст не учитывался, что ограничивало Qiwi.

В 2017 году компания начала разрабатывать собственный метод самоуправления — его назвали QLab. Несколько сотен сотрудников объединили в круги. По словам лида круга по развитию самоорганизации Натальи Чумаковой, в какой-то момент в компании было около 200 кругов, но когда изначальные задачи решили, часть кругов расформировали за ненадобностью. Сейчас в Qiwi 50—70 кругов, но, возможно, со временем и эта структура изменится.

В QLab нет конституции и многостраничного свода правил общения сотрудников. Каждое решение обсуждается с точки зрения того, может ли оно нанести вред компании или нет. В кругах у членов команды есть своя функциональная роль, и при выборе человека на эту роль компания учитывает его желание и компетенции. Полной взаимозаменяемости людей в кругах нет, но, по словам Натальи Чумаковой, компания расширяет экспертизу сотрудников, чтобы добиться пересечения компетенций между ролями. Например, уже сейчас программисты не только пишут код, но регулярно выходят в колл-центр, отвечают на звонки клиентов.

Эксперимент с QLab пока продолжается, поэтому в Qiwi параллельно с кругами существуют классические отделы — каждый сотрудник «приписан» к какому-то подразделению, формально у него есть руководитель. Сохранился и HR-департамент, который назначает компенсацию согласно системе грейдов. Информация о зарплатах в компании закрыта, а решения об изменении выплат принимает менеджер отдела. Возможно, со временем HR-департамент трансформируется, и вместо него останется центр HR-практик, который будет предлагать бизнесу конкретные методики. Но уже сейчас отдельные кадровые вопросы команды решают самостоятельно.

Похоже, в скором времени эксперименты с бирюзовыми технологиями выйдут в России на новый уровень. Венчурный фонд TealTech Capital (в числе его основателей — Андрей Кривенко из «Вкусвилла») организовал конкурс бирюзовых проектов, и в конце 2018 года заявку подали около полусотни компаний. По словам Валерия Разгуляева, который оценивал участников, в анкетах все выглядит оптимистично, но во время очного общения выяснилось, что некоторые больше говорили о само­управлении, чем реально его использовали. Тем не менее по итогам конкурса фонд планирует сформировать сообщество, которое будет делиться бирюзовыми практиками друг с другом, а победители получат помощь менторов и доступ к обучению.

Для бизнеса главное, чтобы люди имели достаточно свободы, могли принимать решения и влиять на результат. Самоуправление дает такую возможность. Эта модель подходит не всем, но использование ее отдельных элементов принесет пользу большинству компаний.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *