Екатерина уколова продажи

Екатерина уколова продажи

Oy-li: как за 3 года вырастить компанию с оборотом в миллион долларов

Предпринимательские гены

Блондинка в розовых кедах с крошечной чихуахуа на руках, обожающая сувениры в виде панд… Этот образ никак не вяжется с традиционным представлением об основателе бизнеса с оборотом в 32 млн руб. в год. Но в этом весь имидж Екатерины, в котором сочетаются мужской рационализм с женским обаянием. Не последнюю роль в формировании лидерских качеств сыграла мама, которая, как оказалось, тоже бизнесвумен.

Работать девушка начала раньше, чем закончила школу. В возрасте 14 лет переехала из Геленджика в Санкт-Петербург, где поступила в Университет аэрокосмического приборостроения. Поначалу она строила карьеру в крупном банке, но за 4 года преодолев путь от менеджера по продажам до руководителя отдела обучения, с удивлением обнаружила, что дальнейший карьерный рост от нее больше не зависит. В свои 20 лет девушка уперлась в «корпоративный потолок»: молодому специалисту отказали в повышении, сославшись на ее юный возраст. Амбиции были частично удовлетворены, когда в 2007 году Екатерина переехала в Москву и устроилась на работу в другой банк. Но и тут ей не хватало свободы: привычка работать по 12-15 часов не позволяла останавливаться на достигнутом. В 2011 году Уколова решила работать на себя и стала консультантом по продажам на фрилансе.

Пятилетка за три года

Веру в себя укрепили удачные проекты: для одного из клиентов Уколова увеличила продажи на 300%! Она поняла, что подобные услуги очень востребованы бизнесом. Успех вдохновил ее на создание собственного консалтингового агентства. В июне в компании с необычным названием Oy-li работало уже несколько человек, причем офис появился раньше, чем юрлицо — его зарегистрировали только в августе.

«Мне нравится менять реальность, — признается Екатерина. – Когда приходишь в компанию, где не все гладко, погружаешься в его специфику, перестраиваешь внутренние бизнес-процессы и становишься свидетелем результата своих усилий в виде увеличения продаж в несколько раз, это вдохновляет». Несмотря на то, что зачастую приходится использовать одинаковые инструменты и техники, по роду деятельности она сталкивается с компаниями, работающими на совершенно разных рынках, поэтому скучать не приходится.

Компания Oy-li стартовала три года назад с начальными вложениями в сайт (100 000 руб. в месяц), а сейчас ее оборот превышает миллион долларов в год. Как удалось настолько вырасти всего за 3 года?

Если поначалу потенциальные заказчики узнавали о компании благодаря хорошим отзывам и рекомендациям первых клиентов, работавших с Уколовой еще до создания агентства, то позже значительный успех пришел после победы в предпринимательском конкурсе. Компанию часто стали упоминать в СМИ, лучше узнавать в бизнес-кругах. Кстати, по словам Уколовой, много клиентов приходит через Facebook, в этой социальной сети у предпринимательницы более 1000 подписчиков, а ее имя неразрывно связано с брендом.

Екатерина скромно оценивает масштабы своей работы, отмечая, что не делает ничего сверхъестественного: она «всего лишь» помогает предпринимателям внедрять CRM-системы, консультирует их по системам отчетности, мотивации персонала и прочим вопросам, что в совокупности дает видимый результат. Впрочем, сейчас всем этим больше занимаются ее сотрудники. Сама же Уколова, будучи генеральным директором, больше выполняет представительские функции.

«Самое сложное в моем бизнесе — это делегирование полномочий, так как многое завязано на мне», — говорит основательница Oy-li. Сегодня она стремится к тому, чтобы достичь 4 млн пассивного дохода через 2 года. Кажется, что цель эта нереальна, если учесть специфику консалтингового бизнеса. Но Уколова не раз добивалась того, что многим казалось неосуществимым: например, зарплаты в 300 000 руб. в месяц — на этот уровень она неожиданно для себя самой вышла в 24 года.

Когда внешность важна

Занимаясь бизнесом, важно не забывать о себе. «Главное — уметь снимать стресс, — уверена Уколова. – Когда я чувствую себя уставшей или напряженной, то иду в спортивный зал. Это помогает обрести спокойствие, стать более уравновешенной в принятии решений». Сама она предпочитает бег и йогу.

Внешность многое значит в бизнесе, считает Екатерина: «Если у вас необычная одежда, обувь, дизайн ногтей, вам легче выделиться». Главное — знать меру. «Когда у вас целевая аудитория — предприниматели-мужчины от 28 до 40 лет, поначалу становится страшно, однако в таких ситуациях всегда можно «включить женщину», потому что иногда мужчина «покупает» глазами, меньше придирается к мелочам. Часто мужчины не видят конкурента в женщинах, но многие уже готовы выслушивать компетентное мнение из женских уст», — делится наблюдениями предпринимательница. А вот с женщинами приходится сложнее: во-первых, в России невысокий процент тех, кто владеет бизнесом, во-вторых, многие из них весьма эмоциональны, нерациональны в принятии решений, к тому же часто они подсознательно видят конкурентку в другой женщине, что влияет на процесс коммуникаций. Поэтому двум представительницам прекрасного пола в бизнесе часто сложно договориться.

«Я сама поначалу многое делала на эмоциях, но со временем, с опытом это проходит», — признается Екатерина, замолкает на некоторое время и добавляет: «В этом году оборот компании должен превысить 35 млн руб.

Екатерина Уколова, создатель консалтинговой компании Oy-li

Семья Екатерины Уколовой уехала из Магадана в Геленджик, когда девушке было 14. Уколова, лучший продавец косметики Oriflame в Магадане, одна отправилась в Санкт-Петербург учиться и первое время подрабатывала в продуктовом магазине в ночную смену. Спустя 12 лет она основала собственную компанию, которая помогает клиентам улучшить продажи товара в среднем на 40 %, а иногда и в несколько раз. О том, как создать собственный консалтинговый бизнес, который приносил бы заказчикам реальную пользу, Екатерина рассказала H&F.

Екатерина УКОЛОВА

Создатель консалтинговой компании

«ПЕРВОЕ, ЧТО ГОВОРЯТ НАМ НОВЫЕ ЗАКАЗЧИКИ: „ОOО, У НАС ОЧЕНЬ СЛОЖНЫЙ И СПЕЦИФИЧЕСКИЙ РЫНОК“. НА САМОМ ДЕЛЕ, ЧТОБЫ ХОРОШО ПРОДАВАТЬ, НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ЗНАТЬ ПРОДУКТ, С КОТОРЫМ РАБОТАЕШЬ. ГЛАВНОЕ — ЗНАТЬ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНЫХ ПРОДАЖ И УМЕТЬ ИХ ПРИМЕНИТЬ».

О ПРОЕКТЕ

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Консалтинг

ДАТА ОТКРЫТИЯ

Август 2011 года

БЮДЖЕТ НА ЗАПУСК

180 000 рублей

САЙТ

Oy-li.com

ПУТЬ К ИДЕЕ

Я очень люблю продажи и не считаю это какой-то второстепенной вещью или второсортной работой. У меня была цель к 30 годам начать зарабатывать 300 тысяч рублей в месяц. Когда в 2005 году я устроилась работать в «Ситибанк» в филиале Санкт-Петербурга менеджером по продажам кредиток, многие не верили. Достигла я цели гораздо раньше.

За год в банке я стала лучшим тренером отдела, пришла к руководству и спросила: «Что мне нужно сделать, чтобы стать начальником отдела?» Мне ответили: «Тебе 20 лет, поговорим ещё через 20». И я нашла новую работу. В 2007 году начала работать в Москве, в «Альфа-Банке», сначала тренером, потом на управленческих позициях, в 2009-м приняла участие в стартапе моих друзей — мы делали проект по сертификации продукции и оборудования, получила EМВА в 2011-м.

В 2010 году у меня появились первые клиенты, которых я консультировала по вопросу увеличения продаж на Free-lance. Один клиент, который занимается продажей радиоуправляемых моделей и до сих пор работает с нами, смог увеличить оборот на 70 %.

ЧТО СДЕЛАЛИ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ

В июне 2011 года у нас уже было несколько сотрудников и офис. В августе Oy-li официально была зарегистрирована как коммерческая организация. Название придумал креативный директор, который потом возглавил у нас веб-направление, он же помог сделать сайт и разработал корпоративный стиль. На старорусском «ой ли» означает сомнение — сомнения в текущих результатах помогают нам вместе с клиентами достичь лучших показателей.

Первоначальные затраты: аренда офиса — 60 тысяч рублей в месяц, оборудование трёх рабочих мест — 120 тысяч рублей, хотя на сегодняшний день в офис мы вложили уже около одного миллиона: мы стараемся сделать офис мечты.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ БИЗНЕС

Когда к нам приходит клиент, он говорит: у меня цель увеличить оборот на 10 %, а плана, как это сделать, нет. Мы говорим: о’кей, мы увеличим оборот на 30 %, но тебе нужно перестроить систему продаж, заменить часть менеджеров, изменить подачу товара, переработать сайт или сформировать концепцию продвижения в социальных сетях.

Сейчас в штате работают 20–25 человек, в офисе постоянно находятся 10 сотрудников: дистанционная работа в некоторых случаях эффективнее. Наш креативный директор путешествует по Азии больше года и работает оттуда, он просветлённый, у него прекрасные идеи, недавно вот поднимался на Гималаи.

Оборот в первые месяцы был 300–400 тысяч рублей, тогда с нами работали два-три моих старых клиента, к маю оборот вырос до 2,2 млн рублей, к концу июня будет уже 3 млн рублей.

Вместе с консультациями по увеличению продаж мы даём советы по подбору персонала, улучшению имиджа. И то и другое очень важно. Если человек работает нерезультативно, его нужно заменить другим, если продажи не растут, нужно проанализировать работу отдела и перестроить её.

Когда мы начинали предлагать услуги создания сайтов и логотипов, мы демпинговали и предлагали это за 60 тысяч рублей: нужно было зарекомендовать себя на конкурентом рынке. Сейчас работаем по конкурентным ценам и спрос очень хороший.

Первое, что говорят нам новые заказчики: «О, у нас очень сложный и специфический рынок». На самом деле, чтобы хорошо продавать, не обязательно знать продукт, с которым работаешь. Главное — знать принципы организации эффективных продаж и уметь их применить. А самый главный принцип проще некуда — увеличивая продажи, не забывайте снижать издержки.

КТО КЛИЕНТЫ

Наши клиенты — люди, которые уже чувствуют, что у них есть вопросы, и стремятся найти решение. Со своими клиентами мы знакомимся на разных семинарах, сейчас их много в Москве, сами проводим тренинги, платные и бесплатные. Мы работаем, например, с медицинским направлением, с компаниями, которые занимаются оптовыми продажами, с логистикой, учебными заведениями, недавно построили дилерскую сеть по продаже мини-тракторов.

У нас в сфере развития продаж всего 10 конкурентов, и это очень мало даже для Москвы, потому что исправлять продажи нужно без исключения всем.

КТО РАБОТАЕТ В КОМПАНИИ

Я в компании генеральный директор, финансовый директор и сама занимаюсь некоторыми клиентами. Я работаю только за зарплату, хотя у сотрудников есть оклад и процент с контракта. Средняя зарплата — 60 тысяч рублей, но у нас зарабатывают и по 100, и по 200 тысяч.

У нас уже работает сотрудник из Сбербанка, сегодня она занималась тем, что обходила бизнес-центр и предлагала наши услуги; также в штате работает сотрудник из «Микротеста» — компании-лидера в сфере IT; есть люди, у которых был опыт ведения собственного бизнеса. Команде интересно работать в Oy-li, поэтому виден реальный результат, который отражается на заработке.

ПЕРСПЕКТИВЫ

Хотим к концу года создать филиал в Китае, уже есть пара потенциальных клиентов, с которыми мы ведём переговоры. Очень много китайских компаний не знают, как самим выйти на российский рынок, и перепродают свои дешёвые, но хорошие товары оптовикам. Их обороты можно увеличить в разы, если открыть филиалы в России. Причём мы можем сделать всё под ключ: от сайта до вывода на самоокупаемость.

В 32 года я хотела бы уехать путешествовать по миру, и для этого мне нужно, чтобы компания могла быть эффективной без меня. Это не так сложно, как кажется. В следующем месяце я уже передам своих клиентов сотрудникам и перестану заниматься финансами и управлением проектами.

СОВЕТЫ

Если хотите создать свою консалтинговую компанию, сначала поработайте в аналогичных структурах. В крупных корпорациях, если ты добиваешься хороших результатов, это часто бывает никому не нужно. Но поработать там, чтобы понять основы построения бизнеса и больших систем, необходимо. Потом начинайте искать собственных клиентов.

Когда у вас появятся первые клиенты, но ещё не будет собственного офиса, заведите прямой номер мобильного телефона. Консультант, который оставляет только мобильный, выглядит несолидно и подозрительно.

С долгами нельзя начинать свой бизнес. Когда я решила заняться собственным делом, в первую очередь я закрыла кредит на машину. И снизила собственные затраты до 25 тысяч рублей в месяц.

Используйте интернет. Считается, что для услуг B2B продвижение в социальных сетях — неэффективный метод, но это не так. Очень многие клиенты приходят, прочитав мой блог или сообщество в Facebook.

Набирайте на работу людей умнее себя. Только так можно сделать компанию эффективной. Предлагайте менеджерам долю в предприятии и опционы в случае успешного роста оборотов. Когда я начинала, сразу позвала в партнёры Максима Науменко, его доля в проекте сравнима с моей, он занимается технической частью. Есть ещё два менеджера, у которых есть опцион. Я сделала это не потому, что не хватало денег, а потому, что соучредители иначе относятся к общему делу, у них совсем другая мотивация.

Шифр Уколовой. Мощный отдел продаж и рост выручки в два раза

Екатерина Уколова.

© Уколова Е., текст, 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *

ПОЛЕЗНЫЕ КНИГИ ДЛЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА

Отдел продаж по захвату рынка

Книга Михаила Гребенюка, спикера № 1 «Бизнес Молодости» – готовое руководство по созданию отдела продаж и повышению его эффективности. В ней вы найдете 17 инсайтов для руководителей, стратегии развития бизнеса, скрипты для холодных и теплых звонков, повышение конверсии и многие другие технологии, которые помогут повысить эффективность вашего отдела.

Как инвестировать, если в кармане меньше миллиона

Как получать пассивный доход, освободиться от рутины и стать автором своей жизни? Эта книга ? азбука инвестора от одного из самых востребованных коучей по инвестированию в России. В ней вы найдете пошаговую стратегию для начинающих вкладчиков, а также самые эффективные технологии и стратегии приумножения капитала.

Генератор клиентов. Первая в мире книга-тренинг по АВТОВОРОНКАМ продаж

Кир Уланов – маркетинг-ревизор, за плечами которого более 1500 проектов разного уровня. В своей книге-тренинге он максимально понятным языком раскрывает все этапы создания и внедрения автоворонок продаж. Благодаря этому практическому руководству, вы узнаете, как перестать сливать деньги на рекламу, некомпетентных подрядчиков и создание продуктов, которые не нужны рынку; выбрать нужную модель автоворонки продаж и самостоятельно реализовать ее; и многие другие секреты.

Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ». Есть лидеры и компании, который пользуются популярностью и имеют определенный успех. А есть те, которые способны вдохновлять других и вести за собой. Последним удается это благодаря тому, что они знают, ПОЧЕМУ существуют. Они имеют высокие цели, бросают вызов обществу, они знают, ПОЧЕМУ делают свое дело. Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их. Эта книга создана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Её целью не является обеспечить вас планом действий. Её цель – предложить вам мотив для действий.

От автора

Я занимаюсь продажами c 2005 года каждый день. К сожалению, долгое время большинство бизнесов в России расширялось за счет роста рынка, создав у многих собственников иллюзию о том, что продажи идут вверх за счет их усилий. По факту же 95 % компаний в России используют потенциал роста за счет отдела продаж всего на 5–15 % и испытывают огромные сложности в экономические кризисы. Откуда я это знаю, спросите вы. Немного о моем опыте в этой сфере.

Свою карьеру я начала в Ситибанке в Санкт-Петербурге: работала за стойкой в гипермаркете «Карусель» (15 минут от метро «Улица Дыбенко») менеджером по продажам кредитных карт.

Через полгода я стала тренером по продажам, а через полтора – Лучшим тренером по продажам.

В 2007 году я переехала из Питера в Москву по приглашению Альфа-банка на позицию тренера по корпоративному обучению. Уже в двадцать три года я возглавила в нем отдел обучения.

В 2009-м я заняла должность коммерческого директора компании по сертификации и за полтора года увеличила продажи в 40 раз – с 700 000 до 20 млн руб. в месяц без инвестиций со стороны собственников бизнеса. А мой личный доход составил 500 000 руб. в месяц, так как я получала проценты с продаж.

В 2010-м я создала блог в «Живом Журнале», где рассказывала о том, как я это сделала. Проводила для собственников бизнеса бесплатные мероприятия по увеличению продаж. (Кстати, сейчас весь мой полезный контент, связанный с построением эффективного отдела продаж, доступен в моем Instagram @katerina_ukolovа, там же указан мой личный мобильный телефон. Обращайтесь за советами!) Постепенно со мной стали связываться бизнесмены, которым была необходима личная консультация.

В 2011-м я открыла свою компанию Oy-li, которая ежедневно помогает предпринимателям создавать отделы продаж и настраивать их работу.

Каждый год я и мои сотрудники обучаем около 1700 собственников, топ-менеджеров, руководителей отделов продаж. Мы – единственные в России консультанты, гарантирующие при заключении договора рост продаж или возврат потраченных на обучение средств. Мы разработали методику увеличения продаж, состоящую из 850 точек роста, частью из которых я поделюсь с вами в этой книге.

Самый крупный наш клиент на данный момент – это компания с оборотом 286 млрд руб, самый мелкий – с оборотом 0 руб.

Мы разбираемся в тонкостях реализации продуктов более чем 1000 отраслей – от отдела продаж арматуры до отдела продаж секс-шопа, от хлебокомбината до оптовых продаж пальто, от нижнего белья в розницу до оптовой продажи рыбы. Мы понимаем специфику входящих, исходящих продаж и поканально: розничные сети, дистрибьюторский бизнес, схемы с торговыми представителями, оптовые отделы, продажи через тендеры и прочее.

Где мы обучались? Наши учителя – это наши клиенты. Практически в любой отрасли мы работали с компаниями, перешагнувшими миллиардную планку оборота, а следовательно, знаем правильные решения и готовые бизнес-модели в разных нишах.

Благодаря такому колоссальному опыту – в совокупности наша компания участвовала в развитии более 4000 систем продаж – мы сделали выводы о том, что данная сфера проработана недостаточно. Но шифр продаж у вас в руках! На страницах этой книги собраны все «сливки» профессии. Внедрение в практику каждой прочитанной главы гарантированно позволит вам увеличить свои продажи минимум на 1 %; итого тридцать глав – 30 %. Со всей ответственностью заявляю: если вы внедрите хотя бы 20 % и ваши продажи не вырастут, я лично верну вам деньги.

Книга написана без «воды» и лирических отступлений, поскольку я искренне хочу сэкономить ваше время. Надеюсь, она вам понравится и принесет максимальную пользу.

Спасибо.

Если у вас будут вопросы, как применять описанные в этой книге Ключи для вашей сферы бизнеса – пишите мне в Instagram @katerina_ukolova.

Словарь терминов

Воронка продаж – это инструмент визуализации взаимоотношений с клиентами, начиная с первого контакта и заканчивая заключением сделки. Она показывает, сколько потенциальных клиентов находится в данный момент на каждом этапе бизнес-процесса продаж. Анализируя эти данные, можно понять, где менеджеры теряют клиентов, какой этап нужно улучшить, а также как поставить план продаж и план активности (по звонкам и встречам) каждому менеджеру индивидуально и всему отделу продаж.

Конверсия воронки продаж – это показатель эффективности каждого этапа бизнес-процесса продаж в отдельности и воронки продаж в целом. Он измеряется в процентах.

Лид (от англ. lead – «приводить») – потенциальный клиент, который проявил интерес к вашему предложению и добровольно оставил свои контакты для связи с ним.

Лидогенерация – процесс поиска и привлечения лидов.

NPS (Net Promoter Score) – рейтинг лояльности клиентов. Он показывает, насколько текущие клиенты удовлетворены качеством продукта и готовы ли они рекомендовать его.

ABCXYZ-анализ – исследование клиентской базы в двух направлениях: по объемам и частоте закупок. Помогает определить, какие клиенты покупают продукт больше и чаще. На основе этих данных составляется портрет целевой аудитории, на которую далее настраивается маркетинговая кампания.

CRM (Customer Relationship Management) – автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами. Помогает менеджерам оптимизировать работу с покупателями, а топ-менеджеру или собственнику – получать аналитические отчеты для принятия правильных управленческих решений.

LTV (Livetime Value, или «пожизненная ценность клиента») – это количество денег, которое в будущем может принести каждый клиент, если компания продолжит выстраивать с ним отношения.

Карта рабочего дня – это инструмент анализа функций, которые выполняет сотрудник, и времени, затраченного на них. Полученные данные помогают понять, насколько эффективно выстроен рабочий день менеджера и сколько времени он посвящает выполнению своих прямых обязанностей – продаж.

Cross-sale – это предложение покупателю товаров или услуг в дополнение к тем, которые он уже выбрал.

Up-sale – это предложение покупателю приобрести более дорогую модель товара либо услуги, добавить опции, которые увеличат чек конкретной сделки.

Пенетрация (от лат. penetratio – «проникновение») – доля вашей продукции в общем объеме закупок клиентом такой же продукции. Измеряется в процентах и помогает увидеть потенциал для увеличения продаж конкретному клиенту.

Скрипт продаж – алгоритм, сценарий разговора менеджера с клиентом, последовательно приводящий к успешному закрытию сделки.

Листы развития – инструмент, который показывает, какие навыки менеджер применяет или не применяет на каждом этапе продаж. На основе листов развития оценивается качество разговора с клиентом и составляется программа обучения или повышения квалификации менеджера.

Навыковая модель – это комплекс инструкций, указаний, листов развития и скриптов для менеджеров отдела продаж.

СПИН-продажи – техника, построенная на четырех видах вопросов, которые формируют потребность клиента в продукте, раскрывают его ценность и помогают клиенту самому принять решение о покупке. Эту технику разработал известный консультант и маркетолог Нил Рэкхем на основе масштабного исследования эффективности отделов продаж. Он изучил рынок сделок за двенадцать лет, проанализировал более 35 000 встреч и обобщил опыт предпринимателей из двадцати трех стран.

Язык ХПВ – специальный «язык» общения с клиентом, который включает три составляющие при описании продукта: Х – характеристика, П – преимущество, В – выгода.

ЛПР – лицо, принимающее решение. Задача менеджера выйти на ЛПР и вести переговоры о покупке только с ним.

Цикл Деминга (цикл PDCA) – алгоритм действий для достижения целей, который включает четыре стадии: Plan – Планируй, Do – Делай, Check – Проверяй, Act – Изменяй/Корректируй. Алгоритм применяется по кругу до тех пор, пока цель не будет достигнута.

Пайплайн (от англ. pipeline – «трубопровод») – список сделок в работе менеджера, которые находятся на разных стадиях завершения и с разной вероятностью оплаты.

Ключ 1
Поставьте планы продаж

Эффективность работы коммерческого отдела будет стремиться к нулю, если не ставить менеджерам планы продаж. Возьмите на заметку, от каких цифр следует отталкиваться при постановке планов, чтобы выйти на желаемую выручку и прибыль.

ЧТОБЫ ПРОДАВАТЬ ЭФФЕКТИВНО, у сотрудников отдела продаж должна быть цель – к чему стремиться. Ориентируют на нее общий и индивидуальный планы продаж. Мы предлагаем чек-лист из пяти шагов, который поможет вам рассчитать эти цифры.

1. Исходите из размера желаемой прибыли. Для этого вам нужны следующие данные:

– Сколько вы, как собственник, хотите получать прибыли?

– Маржинальность по направлениям: какие имеются источники денежного потока?

– Какая общая конверсия воронки продаж?

– Какая конверсия каждого этапа воронки продаж?

– Сколько лидов (контактов потенциальных клиентов) в месяц вы получаете на входе в воронку продаж?

– Какой средний чек?

– Данные по активности менеджеров: сколько встреч и звонков они совершают в день?

2. Используйте метод декомпозиции – разложение главного и большого на меньшие и простые детали или бизнес-процессы.

Иными словами, разбейте крупную цель по прибыли на более мелкие. В итоге вы должны понять, какие действия и в каком количестве должны совершать менеджеры, чтобы достичь поставленной цели.

Приведем яркий бытовой пример декомпозиции целей. Представьте, что вы собираетесь в отпуск. Это ваша глобальная цель. Для ее достижения нужно предпринять ряд шагов: купить путевку, завершить дела на работе, собрать вещи. Чтобы купить путевку, надо обратиться в агентство, чтобы закрыть дела – закончить ряд проектов и т. д.

3. Двигайтесь по этапам воронки продаж снизу вверх.

– Посчитайте, при каком объеме выручки вы сможете ее получить.

– Исходя из конверсии каждого этапа воронки, посмотрите, сколько счетов на оплату надо выставить, чтобы выйти на заявленный объем выручки.

– Проанализируйте, сколько необходимо отправить коммерческих предложений, чтобы получить нужное количество выставленных счетов.

– Выведите цифру по звонкам и встречам, которые следует сделать, чтобы разослать такое число коммерческих предложений.

Так вы дойдете до самого верхнего этапа воронки и поймете, сколько вам нужно получить и обработать потенциальных клиентов, какой должна быть активность менеджеров, чтобы получить желаемую выручку и прибыль. Наглядно схема представлена на рис. 1.

Рисунок 1

Рассмотрим пример:

Предположим, вы хотите заработать 450 000 руб. прибыли. Вы знаете, что в вашем бизнесе прибыль составляет примерно 15 % от выручки. Средний чек – 3000 руб., а общая конверсия воронки составляет 35 %. Теперь декомпозируйте цель.

1) Подсчитайте какую выручку вам нужно получить:

450 000 * 100 / 15 = 3 000 000 руб.

2) Выясните, сколько продаж вы должны совершить:

3 000 000 / 3000 = 1000 сделок

3) Теперь считайте, сколько лидов вы должны получить:

1000 * 100 / 35 = 2857 лидов

4) Подсчитайте, сколько нужно сделать «холодных» звонков. Например, конверсия в заявку составляет 50 %. То есть надо сделать не менее 5714 звонков, чтобы получить 2857 лидов.

5) Менеджер делает по 50 звонков в день. Чтобы выполнить план по звонкам, ему понадобится 114 дней (5714 / 50). На этом этапе вы решаете, сколько менеджеров задействовать, чтобы ускорить процесс привлечения лидов.

4. Чтобы понять, насколько можно загрузить менеджеров, ориентируйтесь на следующие цифры. Это реальные данные из нашего опыта по настройке работы отделов продаж.

Количество звонков:

• 250 звонков в рознице;

• 150 звонков в масс-маркете;

• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса;

• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса;

• 15 звонков в день при наличии встреч.

Количество встреч:

• 25 встреч в FMCG секторе;

• 8 встреч в рознице;

• 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков;

• 1 встреча в B2B, если есть звонки.

Используйте эти данные как лакмусовую бумажку для постановки персональных планов менеджерам.

5. Планируйте свою прибыль и выручку минимум на год вперед. Известный долларовый миллиардер и консультант по продажам Брайан Трейси считает, что при планировании важно придерживаться следующих правил:

• Ставьте цели на 10 лет, пять лет, три года, один год.

• Визуализируйте себя рядом с целью.

• Отвечайте себе на вопрос: что нужно сделать сегодня, чтобы выполнить все задачи на этот год? Как показывает практика, цели, которые ставятся на десять лет, реально выполнить за пять лет. Те, что ставятся на пять лет, легко реализуются за три года.

Используйте метод декомпозиции, чтобы верно рассчитать планы продаж и увеличить свою выручку и прибыль.

Ключ 2
Настройте воронку продаж

Чтобы выявить, на каком этапе продаж у ваших менеджеров есть проблемы, постройте воронку продаж. Она покажет узкие места, ликвидировав которые вы сможете значительно увеличить результат.

ВОРОНКА ПРОДАЖ – ЭТО ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ АНАЛИЗА эффективности работы отдела продаж на каждом этапе взаимоотношений с клиентами. Она показывает весь цикл продаж от первого контакта до момента заключения сделки.

Рассмотрим три шага, чтобы понять, как работать с воронкой продаж.

Шаг 1.
Строим и анализируем воронку продаж

Для правильного построения воронки вы должны понимать, что представляет собой бизнес-процесс продаж в вашей сфере, по каким этапам менеджер должен вести клиента. Например, «холодный» звонок, презентация, отправка коммерческого предложения, выставление счета, оплата (см. рис. 2).

Рисунок 2

Такая визуализация этапов работы с клиентами помогает понять, на каком шаге вы их теряете и где необходимы изменения, чтобы наибольшее число клиентов продвигалось к последнему этапу «Оплата».

Какие цифры важно анализировать с помощью воронки продаж (см. рис. 3):

1. Сколько людей проявили интерес к вашему продукту и попали в воронку продаж?

2. Сколько из них стали вашими клиентами?

3. Какая конверсия воронки продаж?

4. Какая длина каждого этапа воронки?

5. Какая длина сделки?

6. Какой размер среднего чека?

Рисунок 3

В каких разрезах нужно анализировать воронку продаж?

Каждый руководитель отдела продаж должен анализировать движение по воронке продаж в следующих семи разрезах:

1. По новым клиентам. Важно видеть, как потенциальные клиенты переходят с этапа на этап с момента первого контакта и до оплаты вашего товара или услуг.

Например, на рис. 4 через «холодные» звонки в воронку попали 1720 человек. Но только 153 из них стали клиентами компании.

Рисунок 4

2. По текущим клиентам. Важно контролировать, как развиваются события после первой покупки: как происходят вторая, третья и следующие продажи.

3. По каналам продаж. Изучайте, какие каналы продаж самые эффективные и приносят вам наибольшее количество потенциальных клиентов: «холодные» звонки, e-mail-рассылка, наружная реклама, конференции, вебинары и т. д.

4. По продуктам. Анализируйте, какие продукты продаются лучше или хуже. Какой комплект товаров пользуется популярностью, что обычно покупают вместе с конкретным товаром.

5. По целевой аудитории. Смотрите, кто ваши клиенты: пол, возраст, семейное положение, сфера деятельности и т. д.

Например, по воронке на рис. 5 можно определить, что женщины покупают товар лучше, чем мужчины. Соответственно, если направить усилия на работу с женщинами, то выручка вырастет.

Рисунок 5

6. По региону. Исследуйте, в каких регионах ваши продажи идут лучше, и задумайтесь – почему. Увеличивайте усилия в этом направлении и параллельно пересматривайте свою маркетинговую стратегию в регионах, где ваш товар продается плохо.

7. По сотрудникам. Анализируйте деятельность сотрудников. Важно понимать, на каких этапах им не хватает знаний, опыта, навыков. Такая воронка поможет составить программу обучения менеджеров в соответствии с выявленными проблемами.

Как работать с данными воронки продаж?

– Расширяйте стенки воронки и увеличивайте ее пропускную способность. То есть на каждый этап должно заходить как можно больше клиентов.

– Работайте над конверсией каждого этапа, чтобы в результате улучшить общую конверсию всей воронки.

– Вычисляйте в воронках наиболее конверсионные целевые группы, продукты, каналы продаж и направляйте усилия менеджеров и маркетолога именно на них.

– Работайте параллельно над всеми вышеперечисленными пунктами.

С какого этапа надо начинать работу с воронкой продаж?

В первую очередь начните исправлять самый проблемный этап воронки продаж. Это этап, на котором вы теряете больше всего клиентов (см. рис. 6).

Рисунок 6

Каких ошибок важно избежать при построении и работе с воронкой продаж?

Ошибка 1: создавать в воронке лишние этапы:

• «клиент думает»;

• «сделка в процессе»;

• «сделка в работе»;

• «клиенты на потом»;

• «отложенные».

Указанные этапы не несут никакой информационной нагрузки. Откажитесь от них.

Ошибка 2: держать клиентов на одном и том же этапе воронки. Задержка происходит, когда потенциальные покупатели скапливаются в одном месте и никак не продвигаются дальше по воронке. Как правило, это следствие ошибки № 1. В результате продавец изо дня в день, из недели в неделю указывает в отчетах таких клиентов как потенциальную сделку, продолжает им звонить, работать с ними.

В этой ситуации важно вовремя выявить тех, кто не купит ваш продукт, закрыть сделку как несостоявшуюся и больше не тратить время на таких клиентов.

Ошибка 3: создавать одинаковые этапы в воронке. Например, в некоторых компаниях воронка содержит стадии «согласование договора» – «договор в разработке» – «договор у клиента». Это один и тот же этап. Такой подход не вносит ничего, кроме путаницы.

Ошибка 4: возвращать потенциальных клиентов на предыдущий этап. Следует запомнить, что движение клиента происходит только в одну сторону – в сторону закрытия сделки. Нельзя возвращать его на предыдущий этап.

Если это происходит по каким-либо форс-мажорным обстоятельствам (например, смена лица, принимающего решение), то старая сделка аннулируется и открывается новая. В противном случае конверсия воронки будет посчитана неверно и, как следствие, будут приняты неправильные управленческие решения.

Шаг 2.
СЧИТАЕМ КОНВЕРСИЮ ВОРОНКИ ПРОДАЖ

Главный показатель, который помогает оценить работу отдела продаж, – это конверсия воронки продаж. Наш опыт показал, что только 15 % компаний рассчитывают ее правильно.

Если вы умеете считать конверсию воронки и понимаете, как ее увеличить, ваши продажи могут вырасти в несколько раз. Используйте следующую формулу:

Конверсия воронки продаж = количество положительно закрытых сделок / общее число закрытых сделок

Разберем на примере, как посчитать конверсию воронки продаж. Рассмотрим результаты работы с клиентами в течение трех месяцев (см. табл. 1):

Таблица 1

Новые – это те клиенты, которые проявили интерес и попали в вашу воронку.

Купили – это те, кто принял положительное решение и заплатил вам деньги.

Отказ – это те клиенты, которые приняли решение не покупать у вас.

Несмотря на то что к марту значительно выросло число новых клиентов и тех, кто совершил покупку, конверсия воронки практически не изменилась.

Важно четко уяснить, что в подсчетах участвуют абсолютно все сделки – и успешно закрытые, и те, где клиент отказался от покупки. При этом сделки, которые находятся в работе, не учитываются.

страницы: 1 2 3

Оферта на заключение Договора

оказания информационнно-консультационных услуг.

Индивидуальный предприниматель Стародубцева Анна Станиславовна (ИНН 910217640381, ОГРНИИП 315910200318960), именуемая в дальнейшем «Исполнитель» настоящей публичной офертой , размещенной в сети Интернет, по адресу http://ukolova.temperra.com предлагает любому физическому или юридическому лицу, а также индивидуальному предпринимателю заключить Договор оказания информационнно-консультационных услуг по теме «Эволюция продаж». В соответствии с пунктом 2 статьи 437 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) в случае принятия изложенных ниже условий и оплаты услуг, лицо производящее акцепт настоящей оферты, становится «Заказчиком» ( в соответствии с п.3 ст 438 ГК РФ акцепт оферты равносилен заключению договора на условиях, изложенных в оферте).

Договор вступает в силу с момента совершения акцепта оферты, которым признается факт оплаты «Заказчиком» Услуг, предложенных «Исполнителем».

Термины и определения.

В настоящей Оферте нижеприведенные термины используются в следующем значении:

«Исполнитель» — Индивидуальный предприниматель Стародубцева Анна Станиславовна

(ИНН 910217640381, ОГРНИИП 315910200318960).

Юридический адрес — Республика Крым, Сакский р-н, с. Вересаево, ул. Гвардейская, д.7, кв. 16

Почтовый адрес — Республика Крым, г. Симферополь, а/я 137, Главпочтамп.

«Заказчик» — лицо, осуществившее акцепт Оферты. Таким лицом может быть

— физическое лицо, достигшее возраста 18 лет.

— юридическое лицо.

— индивидуальный предприниматель.

«Оферта», Публичная оферта, «Договор-оферты» — документ, содержащий предложение Исполнителя заключить договор на условиях, указанных в настоящем предложении.

«Акцепт Оферты»-согласие Заказчика заключить договор на условиях, предложенных Исполнителем в оферте. Такое согласие (акцепт оферты) считается выраженным в момент оплаты услуг Исполнителя.

«Сайт» — интернет-сайты, http://ukolova.temperra.com, используемые Исполнителем для продвижения своих услуг, а также для донесения до всех заинтересованных лиц необходимой информации.

«Мероприятие» — проводимый Исполнителем курс, который представляет интерес для Заказчика.

При этом:

— проведение курса (Мероприятия) по настоящему Договору не предполагает реализации каких-либо образовательных программ.

— проводимый курс (Мероприятия) не является профессиональным обучением по смыслу Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»

— проводимый курс (Мероприятие) не меняет и не влияет на квалификацию участников.

1. Предмет Договора-оферты.

1.1 Предметом настоящего Договора является предоставление Исполнителем информационно-консультационных услуг по теме «Эволюция продаж» далее Услуги.

1.2. По настоящего Договору исполнителем следующие услуги

1.2.1 подготовка программы

1.2.2. проведение мероприятия

1.2.3. полное организационное сопровождение мероприятия.

1.3.3. продолжительность и место проведения Мероприятия указываются на сайте Исполнителя по адресу : Российская Федерация, г. Москва, Ленинский проспект, 158, отель «Салют». Дата и время проведения: 21 марта 2020 г. с 10.00 до 18.00.

1.4. Стоимость участия указывается на сайте Исполнителя, http://ukolova.temperra.com, а также информация может быть получена по телефону 8 800 551 21 25.

1.5 Настоящий Договор считается заключенным и вступает в силу для Сторон с даты оплаты услуг Заказчиком.

2. Акцепт оферты.

2.1. Существенным условием заключения Договора является полная единовременная оплата Заказчиком стоимость услуг Исполнителя, которая будет считаться единственно возможным надлежащим акцептом данной оферты (п. 3 ст. 438 ГК РФ). Оплата третьим лицом, либо по истечении срока для акцепта оферты не допускается и не считается акцепта настоящей оферты, за исключением случаев, когда Исполнитель по-своему усмотрение признал такую оплату надлежащим акцептом оферты.

2.2. Стоимость услуг по настоящему Договору-оферте не облагается налогом на добавленную стоимость. Исполнитель не является плательщиком налога на добавленную стоимость (НДС) ввиду применения специального налогового режима.

2.3. Оплата услуг Исполнителя может быть произведена путем

— перечисления денежных средств на расчетный счет исполнителя согласно выставленному исполнителем счета,

— внесения в кассу исполнителя наличных денежных средств,

— выбора любого иного не запрещенного способа.

2.4. Оплата по счету, выставленного Исполнителем в адрес заказчика, должна поступить на расчетный счет исполнителя в сроки, установленные в таком счете.

3. Исполнения Договора-оферты.

3.1. Исполнитель обязуется

3.1.1 Предоставить в полной мере всю необходимую информацию по Мероприятию.

3.1.2. Осуществлять консультационную поддержку относительно предоставляемых услуг по телефону

8 800 551 21 25 или электронной почте hello@temperra.com с 09.00 до 18.00 по рабочим дням.

3.1.3. В случае изменения условий (стоимости, даты, места проведения и иных изменениях) уведомить Заказчика не менее чем за 1 (один) календарный день до начала действия таких изменения.

3.1.4. Исполнитель вправе без предварительного согласования и предупреждения Заказчика привлекать третьих лиц для выполнения своих обязательств по настоящему Договору.

3.2. Заказчик обязуется

3.2.1 Заказчик обязуется принять все необходимые меры для принятия участия в Мероприятии.

3.2.2 Самостоятельно и своевременно знакомиться с датой. временем и стоимостью, условиями проведения Мероприятия.

3.2.3. Оплатить Услуги на условиях и по стоимости, действующих для соответствующего Мероприятия в момент оплаты.

3.2.3. Уведомить исполнителя об изменении своих контактных данных в письменной форме по средством контактного email.

3.2.4. Приходить на Мероприятие заблаговременно для своевременного оформления регистрации. Опоздавший Заказчик не допускается к участию в Мероприятии до следующего перерыва (в соответствии с программой Мероприятия).

3.2.5. Соблюдать порядок и дисциплину на Мероприятии, не создавать своими действиями неудобства для других Заказчиков, а также не мешать проведению Мероприятия.

4. Принятие оказанных услуг.

4.1. Услуги считаются оказанными с момента предоставления Заказчику информации в соответствии с п. 1.3, 1.4 Договора-оферты при условии проведения Мероприятия.

4.2. Услуги считаются оказанными надлежащим образом и принятыми Заказчиком в полном объеме, если в течение 3 (трех) рабочих дней по истечении срока оказания услуг Исполнитель не получил от Заказчика мотивированных письменных возражений по качеству оказанных услуг на электронную почту hello@temperra.com. В любом случае отсутствие любых письменных замечаний в течение установленного срока считается признанием факта надлежащего качества услуг.

4.3. По завершению Мероприятия и при выдаче Записей, акт об оказанных услугах не формируется и не подписывается.

5. Ответственность сторон.

5.1. В случаях неисполнения или ненадлежащего исполнения своих обязательств по Договору, стороны несут ответственность в соответствии с законодательством РФ с учетом условий настоящего Договора.

5.2. Исполнитель не несет ответственность в случае ненадлежащего оказания услуги, если оно явилось следствием недостоверности, недостаточности или несвоевременности предоставленных Заказчиком сведений, а также вследствие других нарушений условий настоящего Договора со стороны Заказчика.

5.3. Исполнитель освобождается от ответственности за полное или частичное неисполнение обязательств, предусмотренных настоящим Договором, если это неисполнение явилось следствие обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Договора, в результате событий чрезвычайного характера, которые Стороны не могли предвидеть, ни предотвратить разумными мерами (форс-мажор).

6. Порядок разрешения споров.

6.1. В случае возникновения разногласий стороны обязуются решать их путем переговоров.

6.2. При не урегулировании возникших разногласий путем переговоров, спор может быть передан в суд по месту нахождения Исполнителя. При этом до обращения в суд обязательно соблюдение претензионного (судебного) порядка. Срок рассмотрения и/или ответа на соответствующую претензию не должен превышать более 10 (десяти) рабочих дней.

7. Порядок расторжения Договора-оферты.

7.1. Заказчик имеет право в любое время до начала проведения Мероприятия отказаться от настоящего Договора-оферты, при этом

7.1.1 Если такой отказ заявлен более чем за 20 дней до дня проведения Мероприятия — то исполнитель возвращает Заказчику стоимость услуг за вычетом расходов, понесенных в ходе исполнения Договора.

7.1.2. Если такой отказ заявлен менее. чем за 10 дней до дня проведения Мероприятия — то стоимость услуг не возвращается Заказчику и остается у Исполнителя в качестве компенсации в соответствии с пунктом 3 статьи 310 Гражданского кодекса Российской Федерации.

7.2. Исполнитель имеет право в любое время до начала проведения мероприятия отказаться от настоящего Договора, возвратив при этом Заказчику стоимость оплаченных им услуг.

Исполнитель:

Индивидуальный предприниматель Стародубцева Анна Станиславовна

ОГРНИ — 315910200318960


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *