Критические факторы успеха проекта

Критические факторы успеха проекта

Критические факторы успеха проектов

28 Апр 2015

Криспин «Кик» Пини опубликовал в PM World Journal статью, в которой пытается определить Критические факторы успеха для проекта. Компания «Проектные Сервисы» публикует перевод материала.

Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет.

Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта. Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта. Но это тема для отдельной статьи.

Множество статей основаны на статистическом анализе завершённых проектов и все они заканчиваются приоретизированным списком факторов, объединяющих успешные проекты. Однако общего взгляда на тему, обобщающего и интегрирующего предыдущие труды на было. Данная работа постарается дать основу для будущих теоретических изысканий в области Критических факторов успеха и дать краткий обзор уже существующих идей.

Первый шаг в определении критических факторов успеха проекта – определение самого понятия «успех».

Успешная «Проектная семья»

Что такое успех?

Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:

  • Удовлетворение требований качества
  • Соблюдение ограничений «время-цена-качество»
  • Создание добавленной стоимости среды – то есть увеличение потенциала организации
  • Достижение финансовых параметров (например, целевого возврата инвестиций)
  • Достижение стратегических целей

Что из этого «успех»?

На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?

Члены «Проектной семьи»

«Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».

Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):

  • Проект: временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата
  • Программа: ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности
  • Портфель: проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей

Близкие родственники:

  • Процессы: операционная деятельность организации. Процессы позволяют использовать изменения в добавленной стоимости для достижения дополнительных выгод
  • Продукт: создание продукта проекта, которые предоставляет проект с определёнными результатами

Как и за любой традиционной семьёй, за «проектной семьёй» пристально следит «патриарх»:

  • Старший менеджмент: устанавливает культурные, стратегические, структурные критерии и даже критерии успеха организации.

У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи»

Семейные обязанности

На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.

По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:

Проект и продукт:

  • Проектный менеджер определяет ограничения по качеству и другим характеристикам для ответственного за разработку продукта проекта. Успех разработки базируется на этих характеристиках

Программа и проект:

  • Программный менеджер разбивает программу на компоненты (подпрограммы, проекты, непроектные работы). Для проектов программный менеджер определяет требования в рамках ограничений «проектного треугольника». Успех проекта основан на удовлетворении требований по стоимости, содержанию и времени, а также критериев «добавленной стоимости проекта», о которой поговорим ниже

Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):

  • Менеджер портфеля отбирает компоненты портфеля, в которые инвестируются ресурсы организации и обеспечивает формирование требований для каждого из них. Если компонент не является частью программы, требования относятся напрямую к проекту
  • Успех на программном уровне базируется на потенциальной добавочной стоимости для программы. Для проектных компонентов, менеджер программы должен выполнять роль спонсора и добавлять критерий дополнительной ценности проекта к стандартному «проектному треугольнику». Эта ситуация говорит о том, что возможно в проектной семье стоит выделять ещё одного родственника: проекта с добавленной стоимостью (added value project)

Программы и Процессы:

  • Программный менеджер, или, в случае с проектом с добавленной стоимостью, менеджер проекта, определяет добавленную стоимость от результатов программы, которые ожидают получить от реализации процессов в рамках программы
  • Операционные менеджеры информируют руководство о затратах и эффективности процессов

Старший менеджмент и портфели:

  • Старший менеджмент (руководство) возлагает ответственность на менеджеров портфелей ответственность за достижение согласованных и утверждённый стратегических целей

Необходимость корпоративного управления проектами

Понимание – основа действия

Приведенная выше схема показывает цепочку ответственности от разработчика до руководителя и охватывает всю «проектную семью». Любой разрыв в этой цепи ставит под угрозу все остальные элементы цепи. Этот факт ведёт к самому важному Критическому фактору успеха проекта №1.

«Критический фактор успеха проекта №1: Организация должна знать, понимать и отслеживать цепочку ответственности, охватывающую все уровни и элементы «проектной семьи».

Понимание – хороший старт, но этого недостаточно.

Создание подходящей среды для успеха

Вся проектная семья должна управляться совместимым и интегрированным образом. Это то, что автор называет корпоративное управление проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термин «Организационное управление проектами» так же подходит, но автор избегает его, чтобы не возникло путаницы с терминами стандарта Organizational Project Management Maturity Model (PMI).

Основные характеристики Корпоративного управление проектами:

  • Учёт всех членов расширенной «проектной семьи»
  • Чётко определённые сферы ответственности – включая руководство, с учётом всех указанных в таблице компонентов
  • Определение правильного понимания и принятия у каждого «члена» проектной семьи его роли и ответственности. Это также позволяет снизить риск «вторжения» одного из членов проектной семьи в зону ответственности другого. Например, попытка программных менеджеров участвовать в линейном управлении (микроменеджменте) или попытка проектных менеджеров вмешиваться в принятие стратегических решений
  • Критерии и метрики успеха для каждого члена «проектной семьи» разрабатываются и определяются исходя из их зоны ответственности и совместимости друг с другом. Цепочка целей должна быть взаимосвязана, цели не должны противоречить друг другу и создавать конфликты
  • Чётко определённые связи между членами проектной семьи, для эффективной передачи результатов от одного к другому
  • Чёткая система передачи и делегирования работы и решений на тот уровень, на котором ей проще и эффективнее всего решить

Вероятнее всего, есть и другие характеристики, которые необходимо учесть при создании EMP. Но и этого списка достаточно, чтобы сформулировать Критический фактор успеха проекта №2.

«Критический фактор успеха проекта №2: Организация должна создать, применять и поддерживать собственную модель Корпоративного управления проектами, включая определения и управленческие структуры, поддерживающие и поощряющие её использования везде, где она применима»

Когда оба из перечисленных выше Ключевых фактора успеха проекта присутствуют, организация может самостоятельно разработать остальные, более индивидуальные факторы. Это позволит потенциально сформировать базу для улучшения модели зрелости PMI OPM3 в соответствии с определениями Ключевых факторов успеха проектов: зрелость организации можно анализировать с точки зрения способности организации удовлетворять нужным факторам. Это позволит дополнить уже существующие, в основном, процессно-ориентированные подходы.

Заключение.

Подход к Корпоративному управлению проектами может заимствовать часть результатов от разработки Корпоративного управления рисками (Enterprise Risk Management framework). Например, модели COSO. Всегда полезно учиться на уже проделанной кем-то работе, а первое предложение из краткого содержания COSO можно адаптировать и отнести к Критическим факторам успеха:

«Основная предпосылка создания Корпоративного управление рисками проектами в том, что каждый элемент существует для того, чтобы приносить ценности заинтересованным сторонам»

Критические факторы успеха в управлении проектами должны следовать этому принципу и адаптированы для каждого члена проектной семьи. Это – самый Критический фактор успеха для разработки и развития реалистичных факторов успеха проектов и проектного управления.

Критические факторы успеха проекта

  • Главная
  • Избранное
  • Популярное
  • Новые добавления
  • Случайная статья

Проект как объект управления

Критерии успешности проекта.

Успех проекта, как правило, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидания.

Критерии успешности проекта – совокупность качественных и\или количественных показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.

Для оценки успеха проекта должны быть сформулированы критерии успеха.

Основные критерии успеха:

· Традиционные критерии: «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией»;

· Соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей;

· Соответствие ожиданиям других участников проекта.

Например, критерии успешности проекта создания нового фильма могут быть следующие: · Сдача готового фильма в срок, в рамках выделенного бюджета. · Получение определенной прибыли по результатам проката. · Реализация определенного тиража на DVD. · Получение положительных отзывов кинокритиков и высокого рейтинга зрительных оценок. · Номинация на одну из престижных премий.

Успешное управление проектом определяется показателями эффективности управления проектом (качество и своевременность принятия управленческих решений, эффективность управления рисками, оптимальность планов и загрузки исполнителей и др.)

Критические факторы успеха проекта

Критические факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия, от которых зависит успешная реализация проекта.

Факторы успеха проекта относятся к трем основным элементам проекта:

· Правильному и четкому определению целей и результатов проекта;

· Эффективному управлению проектом;

· Адекватному обеспечению проекта ресурсами и соответствующими технологиями.

Дж. Пинто проводил исследование о выявлении критических факторов и важности их учета. В ходе исследования был проведен опрос 400 менеджеров проектов из различных областей (научные исследования, строительство, информационные технологии и др.). Респондентам предлагалось назвать факторы, которые в конечном итоге определяют возможность успешного завершения проекта. В результате опроса были сформулированы 10 основных факторов успеха проекта:

1. Миссия проекта (стратегическая важность и достижимость целей проекта);

2. Поддержка руководства;

3. Качество проработки плана проекта;

4. Консультации с клиентом (заказчиком);

5. Обеспеченность квалифицированным персоналом;

6. Техническая поддержка проекта;

7. Одобрение клиентов;

8. Мониторинг и обратная связь;

9. Коммуникации;

10. Управление проблемами.

При рассмотрении критических факторов успеха проекта можно сделать следующие выводы:

1. Критические факторы успеха проектов включают как общие для всех проектов факторы, так и специфические, характерные только для определенных типов проектов. Менеджер проекта должен учитывать специфику проекта и выявить характерные для его проекта факторы успеха.

2. Разные участники проекта (менеджер проекта, куратор проекта, заказчик, исполнитель) по-разному оценивают важность и состояние факторов успеха.

3. Для успешной реализации проекта нужно добиться наличия нескольких взаимодополняющих факторов успеха.

3. Цели и содержание проекта

Понятие цели проекта является одним из ключевых в проектном менеджменте, поскольку любые проекты создаются и реализуются для достижения определенных целей. Как и в любой концепции менеджмента, цели необходимо формировать в соответствии с принципами формулировки целей SMART.

Таким образом, цели должны отвечать следующим критериям: Specific (Конкретная)– цель должна быть конкретной (работники, вовлеченные в процесс её достижения, должны понимать, в чем она состоит); Measurable (Измеримая)– цель должна быть измеримой (работники, вовлеченные в процесс её достижения, должны понимать, достигнута ими цель или нет); Achievable (Достижимая)– цель должна быть достижима (работники, вовлеченные в процесс её достижения, должны обладать соответствующими ресурсами: время, оборудование, бюджет и др.); Relevant (Сопоставимая)– цель должна соотносится с более общей, стратегической целью и работать на её достижение; Timebound (Определена во времени)– для каждой цели должны быть определены временные рамки.

Цели проекта – запланированные (желаемые) результаты (эффекты, выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта при заданных требованиях и условиях его реализации.

Со стороны заказчика: цель описывает желаемую будущую ситуацию. При постановке цели проекта, в первую очередь необходимо определить, что заказчик (владелец проекта) хочет получить в результате реализации данного проекта. Однако цели могут отражать ожидания и других ключевых заинтересованных сторон и участников проекта.

Для проекта может быть определен комплекс взаимосвязанных целей. Цели могут быть структурированы по уровням (иерархия целей: от общих к более конкретным). Несколько взаимодополняющих целей могут отражать различные интересы участников проекта.

Миссия проекта (стратегические цели проекта) – это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на выполнение миссии и достижение стратегических целей компании.

Цели проекта (оперативные, краткосрочные цели) – желаемый результат деятельности, достигаемый при успешном завершении проекта, направленный на получение конкретных краткосрочных эффектов, удовлетворение бизнес-потребностей или эффективное использование имеющихся (открывающихся) возможностей рынка в обозримой перспективе с указанием общих способов, методов и технологий их достижения.

Стратегия проекта – общее видение пути достижения цели проекта; определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется системой (набором) качественных и количественных показателей.

Иногда одни и те же цели могут быть достигнуты различными способами. Соответственно выбор основного способа достижения цели проекта также является составной частью процесса определения и уточнения целей.

Пример. Повышение точности учета рабочего времени сотрудников может быть достигнуто в результате как внедрения информационной системы, так и создания специальной службы контроля.

Увеличение объема поставок продукции может быть достигнуто путем как строительства нового завода, так и приобретения готового актива у конкурентов.

Менеджеру проекта важно определить и согласовать с заказчиком продукт проекта, то есть, что именно должно быть создано и сдано заказчику в результате реализации проекта.

Продукт проекта – материальная или иная сущность, производимая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит в итоге достижение целей проекта.

Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и нематериальные активы. Например, новые продукты и услуги, новые технологии, здания и сооружения, производственные мощности, обученный персонал, организационные изменения и др.

Различают конечный продукт проекта и вспомогательные продукты, создаваемые в процессе реализации проекта для обеспечения конечного продукта. Например, концепция и прототип системы, проектная документация, отчет о проведении маркетингового исследования также являются продуктами проекта и передаются заказчику, но они разрабатываются для обеспечения создания конечного продукта.

Поскольку цели проекта определяются ожиданиями и требованиями ключевых заинтересованных сторон проекта, то для определения целей необходимо сформулировать конкретные требования к проекту.Определение целей проекта и требований к продукту проекта – это взаимосвязанный процесс.

Требования к проекту – четко сформулированные пожелания заказчиков, инвесторов и других участников проекта к характеристикам, которым должны соответствовать цели, продукты, услуги, краткосрочные и долгосрочные результаты проекта, также к ограничениям и другим условиям реализации проекта.

Задачи и работы проекта – действия, выполняемые для создания продукта проекта.

Фактически, задачи и работы проекта определяют его содержание.

Содержание проекта определяет работы, которые должны быть выполнены, чтобы создать и передать заказчику продукт проекта с необходимыми свойствами и функциональностью, а также обеспечить достижение показателей успеха проекта.

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – полный набор (чаще всего последовательных) фаз проекта от его начала до момента завершения, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Проект следует разделять на фазы и для каждой фазы должны быть определены критерии перехода к следующей фазе проекта.

Фаза проекта – набор логических взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения, которых достигается один из значимых промежуточных или окончательных результатов проекта.

Веха проекта – значительное событие в проекте, часто обозначающее достижение значимого промежуточного результата и\или смену фазы проекта.

Веха выступает логичной и удобной точкой для контроля хода проекта, в которой происходит сверка плановых показателей с фактически достигнутыми.

Жизненный цикл проекта является важнейшим элементом системы управления проектом, поскольку позволяет:

· Более четко структурировать процессы подготовки и принятия управленческих решений;

· Установить ответственность за промежуточные и конечные результаты;

· Определить процедуры своевременного внесения изменений в проект в зависимости от достигнутых результатов.

ЖЦ проекта может включать следующие фазы:

Рис. Типовой жизненный цикл проекта

· Концепция (определение проекта, выбор варианта реализации, разработка стратегии проекта, укрупненное планирование);

· Разработка (планирование, проектирование, детальный анализ технических решений);

· Реализация (выполнение основного объема работ по проекту: строительство, программирование, внедрение, научная работа);

· Завершение (сдача-приемка итоговых результатов, подведение итогов, извлечение уроков на будущее, формальное закрытие проекта).

В ходе фазы концепции исследуются предпосылки реализации идеи проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся прогнозы, оцениваются цели и варианты, делается первоначальная оценка технической реализации, оцениваются временные и стоимостные аспекты реализации идеи.

Фаза концепции предполагает следующие основные управленческие задачи и решения:

· Уточнение целей и результатов проекта;

· Предварительная оценка операционной и стратегической ценности проекта для достижения существующих целей организации;

· Первоначальная оценка осуществимости проекта (в отношении техники, экономики, окружения), полезности ожидаемых результатов проекта;

· Первоначальная оценка требуемых ресурсов;

· Организация команды для управления проектом;

· Решение о переходе к следующей фазе проекта – разработке.

По итогам разработки данной фазы, существует вероятность закрытия или реконструкции заказчиком проекта. Фаза концепции предполагает определенные затраты на реализацию проекта, но они значительно меньше стоимости последующих фаз проекта.

На фазе разработки ведут детальную проработку всех технических аспектов реализации проекта, разработку проектной документации, детальных планов и бюджета реализации проекта.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы разработки:

· Полная оценка результатов проекта перед тем, как на реализацию проекта будут направлены основные ресурсы;

· Разработка и утверждение детальных планов проекта, утверждение процессов управления реализация проекта;

· Окончательное определение потребностей проекта в ресурсах;

· Определение областей проекта, где высокий уровень рисков и неопределенности диктует необходимость дальнейшей оценки и переработки проекта;

· Определение потребности в дальнейшем изучении и разработке проекта;

· Утверждение технической документации и планов реализации проекта.

По результатам выполнения рассмотренной фазы может быть принято решение о внесении изменений в проект и стратегию его реализации.

Фаза реализации – основная фаза проекта, в ходе которой создается конечный продукт проекта.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы реализации:

· Привлечение и интеграция исполнителей и ресурсов, необходимых для реализации проекта;

· Анализ и утверждение промежуточных результатов проекта;

· Принятия решений о переходе к следующим фазам реализации или к фазе завершения проекта;

· Принятие решений о внесении изменений в проект и планы реализации.

Основными задачами фазы завершения проекта являются выполнение финального тестирования для определения соответствия результатов проекта запланированным, разработка технических руководств и эксплуатационной документации, формальная передача окончательных результатов проекта в эксплуатацию, подведение итогов проекта.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы завершения, связаны с формальным закрытием проекта в организации:

· Анализ результатов проекта;

· Подготовка и утверждение финальной отчетности проекта;

· Расформирование команды проекта и передачу ответственности за результаты эксплуатации продукта на последующих фазах.

Во многих отраслях и организациях разработаны различные типовые модели ЖЦ.

Ограничения проекта

Проекты всегда реализуются в условиях различных ограничений. Реализуемость проекта должна быть проанализирована с учетом тройственного ограничения: сроки; затраты; требования к качеству. Должны быть определены приоритеты по важности ограничений.

Оптимальный баланс тройственного ограничения проекта можно определить путем переговоров с заказчиком и ключевыми участниками проекта. Это является фундаментом для планирования и управления проектом, возможная схема которого следующая. 1. Определите абсолютные границы для времени, стоимости или качества. · Существует ли стоимость, при которой реализация проекта теряет смысл, или максимальный объем доступных средств? · Существует ли какая-то дата реализации проекта, превышение которой делает проект бессмысленным? · Каковы минимальные требования к содержанию и качеству результатов, допускаемые заказчиком? 2. Определите основные предпочтения относительно гибкости. · Если бы у вас не было другого выбора, вы бы предпочли изменить стоимость, время или качество проекта? · Попробуйте определить предпочтительный выбор, например, вы лучше увеличили бы стоимость на 5% или время на 10%? 3. Определите правила принятия решений по изменениям трех областей. · Насколько может измениться время, стоимость и качество по воле руководителя проекта? · Каковы границы изменений, для прохождения которых важно получить одобрение заказчика?

Важно выявить и другие ограничения, которые могут повлиять на реализацию проекта:

· Организационные;

· Технические;

· Юридические;

· Ограничения на выбор подрядчиков;

· Ограничения на последовательность выполнения этапов и работ проекта и др.

Ограничения должны быть зафиксированы и учтены при разработке системы управления и планов проекта.

Практическое задание «Критические факторы успеха проекта»

«Критические факторы успеха проекта»

Введение

Оценка состояния и прогноз вероятности успешной реализации проекта — непростая и часто слабо формализуемая задача. Чем сложней проект, тем выше количество характеристик, касающихся технических, финансовых и человеческих факторов, которые необходимо отследить для понимания реального состояния проекта.

Формальные процедуры, предоставляемые системами управления проектами, такие, как метод критического пути, сетевые диаграммы, диаграммы Ганта, значительно облегчают процессы календарного планирования, расчета стоимости, отслеживание процесса реализации проекта. Однако, анализируя детали, можно забыть о контроле общих глобальных параметров проекта. Менеджер должен не забывать ставить перед собой следующие вопросы:

q Правильно ли поняты пожелания заказчика?

q Разрешает ли проект поставленные задачи?

q Будут ли результаты проекта реально использоваться пользователями?

q Удовлетворит ли проект стратегические потребности высшего руководства?

q Есть ли у компании необходимый для реализации проекта персонал?

Положительные ответы на поставленные вопросы свидетельствуют о целесообразности воплощения в жизнь разработанного проекта.

Модель оценки

Система критических факторов успеха проекта — механизм для стратегической оценки проекта в целом.

Для разработки системы критических факторов успеха было опрошено 54 менеджера проектов. Участники эксперимента должны были проанализировать успешные проекты, в которых они принимали участие. Как менеджеры проекта они определяли причины и указывали на факторы, явившиеся по их мнению залогом успеха проекта. Анализ и обобщение факторов, обеспечивающих успех проекта, позволило выявить 10 критических факторов. Для каждого фактора были выделены по 5 индикаторов – измерителей вероятности успеха проекта.

Полученная модель была протестирована на 409 проектах, осуществлявшихся в различных областях. По результатам тестирования получена статистика, позволяющая провести относительную оценку вероятности успеха проекта.

В соответствии с разработанной моделью успех проекта зависит от следующих факторов:

Миссия проекта

Исходная ясность целей, понимание полезности результатов проекта.

Поддержка со стороны высшего руководства

Понимание высшим руководством организации важности проекта, готовность обеспечить проекту необходимую поддержку посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды.

Наличие четких планов

Понимание пути достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются).

Взаимодействие с Заказчиком

Активная работа с Заказчиком при разработке проекта, информирование его о продвижении работ в рамках проекта.

Учет требований пользователей

Осознание будущими пользователями полезности проекта, удовлетворенность пользователей результатами проекта, обеспечение успешной сдачи системы в эксплуатацию.

Наличие необходимых технологий

Используемые в проекте технологические решения доступны, надежны, апробированы, осуществляется необходимый контроль их правильного использования.

Наличие квалифицированных исполнителей

Подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор соответствующих специалистов, привлечение консультантов.

Эффективная система контроля

Наличие системы контроля, позволяющей отслеживать текущее состояние проекта, своевременно выявлять и реагировать на потенциальные проблемы.

Эффективные коммуникации

Обеспечение эффективного обмена информацией между командой и заказчиком, между командой и организацией исполнителя, внутри самой команды.

Разрешение трудностей

Наличие готовности и эффективной системы раннего выявления потенциальных проблем и принятия своевременных адекватных действий по решению возникающих проблем.

Применение системы критериев успеха проекта

Для проведения анализа должен быть выбран конкретный проект, в котором Вы принимаете (или принимали) участие.

«Здоровье» проекта могут оценивать как менеджеры, так и исполнители.

Каждый из десяти критических факторов оценивается по пяти вопросам (индикаторам), на которые должен ответить участник анализа.

Каждый вопрос оценивается баллом от 1 до 7, где 7 обозначает наиболее благоприятное состояние индикатора.

Оценка каждого критического фактора успеха рассчитывается как сумма оценок пяти индикаторов.

Таблица сравнительной статистики позволяет оценить относительную вероятность успеха Вашего проекта на основании статистических данных исследования 409 проектов.

На практике рекомендуется придерживаться следующих дополнительных правил.

Рекомендуется регулярно повторять проведение анализа успеха в течение всего жизненного цикла проекта. Целесообразность периодического анализа проекта очевидна. Проект является живым, меняющимся со временем объектом, постоянно корректируемым в соответствии с изменяющейся обстановкой. Рекомендуется для проекта длительностью в год проводить ежемесячный анализ вероятности успеха.

Метод может дополняться количественной оценкой состояния исполнения проекта. При анализе исполнения учитывается соответствие проекта целевым срокам, бюджету. Недопустимо высокие расхождения свидетельствуют о необходимости проведения изменений.

Рекомендуется выполнять следующие шаги:

· Периодический опрос членов команды проекта. Вполне возможно, что у некоторых сотрудников будет чрезмерно оптимистичный взгляд на вещи.

· Обзор результатов и обсуждение причин расхождений оценки проекта различными сотрудниками.

· Факторы, получившие оценку ниже границы в 50% по статистике, могут повлечь за собой трудности в реализации проекта. Выявив опасные факторы, следует провести работу по повышению вероятности успеха проекта в данной области.

· Рекомендуется в офисе вывесить получившийся профиль успеха проекта, который характеризует текущее состояние проекта. Опасные факторы невольно привлекут внимание, если будут часто попадаться на глаза.

Построение профиля успеха проекта обеспечит дополнительное средство для мониторинга проекта, учитывающее человеческий фактор и факторы стратегической перспективы реализации проекта. Выявления слабых мест в проработке проекта поможет предвидеть появление трудностей.

Критические факторы успеха проекта

Название проекта:________________________________________________________________

Менеджер проекта:_______________________________________________________________

Текущая фаза проекта:____________________________________________________________

ФАКТОР 1 – МИССИЯ ПРОЕКТА

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Цели проекта согласуются с общими целями организации

2. Членам команды ясны основные цели проекта

3. Я осознаю и могу перечислить положительные последствия успешной реализации проекта для предприятия

4. Результаты проекта полезны для выше- стоящих организаций

5. Я уверен в успехе проекта

Фактор 1 – Миссия проекта итого ________________________________________

ФАКТОР 2 – ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Высшее руководство обеспечило нас необходимыми полномочиями и готово поддерживать наши решения, касающиеся проекта

2. Я согласен с возложенными на меня высшим руководством полномочиями и ответственностью по проекту

3. Высшее руководство окажет мне поддержку при появлении трудностей

4. Высшее руководство окажет помощь, если возникнут потребности в дополнительных ресурсах

5. Высшее руководство разделяет ответственность с членами команды проекта за успешную реализацию проекта

Фактор 2 – Поддержка со стороны высшего руководства итого _________________

Фактор 3 – НАЛИЧИЕ ЧЕТКИХ планов

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Разработан достаточно подробный план проекта, включающий в себя календарный план работ, ключевые события и потребность в ресурсах

2. Разработан бюджет проекта

3. Разработан план привлечения исполнителей (сколько человек, кто конкретно, когда)

4. Проведен анализ рисков проекта, выработаны меры управления рисками, запланированы резервы на случай возникновения проблем на критических работах

5. Подготовлены дополнительные планы на случай выхода проекта за рамки бюджета или расписания

Фактор 3 – Наличие четких планов итого _________________________________

Фактор 4 – ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С заказчикОМ

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Заказчик участвует (участвовал) в разработке проекта уже на ранних этапах

2. Границы (масштаб) проекта (включая то, что не входит в проект) согласованы с Заказчиком

3. Цена проекта согласована

4. Заказчику сообщили, насколько и как были учтены его пожелания и предложения в разработке плана проекта

5. Заказчик информируется о продвижении работ по проекту

Фактор 4 – Взаимодействие с Заказчиком итого ____________________________

Фактор 5 – УЧЕТ ТРЕБОВАНИЙ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Все потенциальные пользователи понимают полезность проекта

2. Проработана система регулярного представления результатов проекта пользователям

3. Пользователи знают, к кому обратится при возникновении замечаний или вопросов

4. Продумана политика оптимального внедрения результатов проекта в эксплуатацию

5. Продумана документация по проекту для облегчения работы пользователей (инструкции и т.д.)

Фактор 5 – Учет требований пользователей итого________________________

Фактор 6 – НАЛИЧИЕ НЕОБХОДИМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Привлечены необходимые технологии с использованием соответствующего оборудования и проведением технических тренингов

2. Технологии, задействованные в проекте, протестированы и работают без сбоев

3. Технологии поняты людьми, их применяющими

4. Инженеры проекта и группа технической поддержки достаточно квалифицированны

5. Работы с использованием технологий находятся под пристальным вниманием менеджеров

Фактор 6 – Наличие необходимых технологий итого _________________________

Фактор 7 – НАЛИЧИЕ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Имеется достаточное количество исполнителей для реализации проекта

2. Члены команды проекта понимают свою роль в проекте

3. Описание работ для каждого члена команды имеется и понято им самим

4. Персонал знает, как будет оцениваться их работа

5. Исполнители имеют достаточную квалификацию или предусмотрены необходимые тренинги по техническим аспектам проекта и менеджменту (равно как и время для их проведения)

Фактор 7 – Наличие квалифицированных исполнителей итого ________________

Фактор 8 – ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА КОНТРОЛЯ

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Все важные аспекты проекта отслеживаются, включая получение полной картины прогресса проекта (исполнение бюджета и расписания, использование специалистов и оборудования, общее настроение команды)

2. Фактический прогресс сверяется с плановым

3. Проводятся регулярные собрания по текущему состоянию проекта с информированием команды о реакции Заказчика

4. Результаты сдачи работ проекта доносятся до сотрудников, контролирующих бюджет и расписание

5. При необходимости пересмотра расписания или бюджета новые планы согласуются с членами команды

Фактор 8 – Эффективная система контроля итого _________________________

Фактор 9 — ЭФФЕКТИВНЫЕ коммуникации

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Результаты плановых собраний (принятые решения, информация полученная и требуемая) печатаются и распространяются среди задействованного персонала

2. Люди/группы, обеспечивающие что-либо для проекта, своевременно получают ответную реакцию о приятии или отвержении результатов их труда

3. Когда бюджет или расписание меняются, то изменения и причины изменений сообщаются всем членам команды

4. Причины изменения политики/процедур объясняются членам команды, группам, имеющим отношение к изменениям, и высшему руководству

5. Все группы, привлеченные к проекту, знают, каким образом сообщать о возникших затруднениях

Фактор 9 – Эффективные коммуникации итого____________________________

Фактор 10 – разрешение трудностей

Резкое несогласие

Нейтрально

Полное согласие

1. Мозговой штурм был проведен для определения потенциальных мест возникновения проблем

2. При возникновении проблем соответствующие действия немедленно предпринимаются

3. В случае затруднений члены проекта точно знают, куда обратиться за помощью (процедура эскалации проблем работает)

4. Менеджер проекта способен заручиться помощью персонала, не привлеченного к проекту, в случае возникновения трудностей

5. Я верю, что возникающие по ходу проекта проблемы могут быть полностью разрешены

Фактор 10 – Разрешение трудностей итого _______________________________

Статистика по критериям успеха проекта (относительное положение вашего проекта)

Можно оценить, как выглядит ваш проект в сравнении с отобранными для статистики 409 проектами. Если показатель вашего проекта по какому-либо фактору ниже 50%, то возможно имеет смысл уделить ему дополнительное внимание.

Сравнительная статистика

Процентная характеристика

Миссия проекта

Поддержка со стороны высшего руководства

Наличие четких планов

Взаимодействие с Заказчиком

Учет требований пользователей

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Процентная характеристика

Наличие технологий

Наличие исполнителей

Эффективный контроль

Эффективные коммуникации

Разрешение трудностей

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Процентный показатель

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1. Миссия проекта

2. Поддержка со стороны руководства

3. Наличие четких планов

4. Взаимодействие с Заказчиком

5. Учет требований пользователей

6. Наличие необходимых технологий

7. Наличие исполнителей

8. Эффективная система контроля

9. Эффективные коммуникации

10. Разрешение трудностей

2.5.2. Критические факторы успеха

Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной4.

Критические факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха.

Факторы, зависящие от технологии:

  • качество проводимых научных исследований (особенно важно в высокотехнологичных отраслях);
  • возможность инноваций в производственном процессе;
  • возможность разработки новых товаров;
  • степень овладения существующими технологиями.
  • Факторы, относящиеся к производству:

  • низкая себестоимость продукции (достижение экономии за счет масштабов производства и т. д.);
  • качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
  • высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
  • выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на издержках транспортировки;
  • доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
  • возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
  • возможность выполнения заказов потребителей.
  • Факторы, относящиеся к реализации продукции:

  • широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
  • широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
  • наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
  • низкие расходы по реализации;
  • скорая доставка.
  • Факторы, относящиеся к маркетингу:

  • доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
  • аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
  • разнообразие моделей/видов продукции;
  • искусство продаж;
  • привлекательный дизайн/упаковка;
  • гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов).
  • Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам:

  • особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
  • ноу-хау в области контроля за качеством;
  • компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
  • степень овладения (знание) определенной технологией;
  • способность (умение) создавать эффективную рекламу;
  • способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
  • Факторы, связанные с организационными возможностями:

  • уровень информационных систем;
  • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
  • большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
  • Прочие факторы:

  • благоприятный имидж/ репутация компании у покупателей;
  • общие низкие затраты (не только производственные);
  • выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
  • приятные в общении, доброжелательные служащие;
  • доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых компаний, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
  • наличие патентов.

  • Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *