Модели управления качеством услуг

Модели управления качеством услуг

Модель Кано

  • Что делать, если конкурент уже занял канал сбыта…

    …и клиент настолько обольщен, что ничего и слышать не хочет о нашей продукции? Что остается делать в этом случае? Всегда есть конкретные люди в этой компании и вне этой компании, которые могут «помочь» в решении задачи. Было бы желание! Варианты действий следующие: 1. Высшее руководство этой…
    (Управление продажами)

  • Советы по применению модели Кано

    1. Для определения целей и приоритетов компании предварительно необходимо уточнить требования потребителей. И только имея четкое представление о «профиле качества» создаваемой продукции, можно приступить к формированию воображаемого качества. 2. Чтобы лучше понять, какими должны быть цели,…
    (Управление качеством)

  • Критерии оценки качества канала передачи информации

    Одна из первых разработку таких критериев начала наука акустика. Она предлагает достаточно большое число критериев. К наиболее часто применяемым относят: частотный диапазон, динамический диапазон, соотношение сигнал-шум. Частотный диапазон – интервал частот, описывается нижней и верхней границей….
    (Информационные технологии)

  • (Психология массовых коммуникаций)
  • Канал «Россия-2»

    Впервые вышел в эфир 12 июня 2003 г. под названием «Спорт». С 1 января 2010 г. сменил название. Входит в состав государственного медиахолдинга ВГТРК. Главная цель канала — привлечение к спортивной части вещания интереса не только болельщиков и спортсменов, но и более универсальной аудитории….
    (Спортивная журналистика)

  • Канал передачи как источник искажения информации

    Остановимся более подробно на этом варианте искажения информации. В данном случае искажение информации происходит не по вине источника информации, а в процессе ее передачи, т.е. источником дезинформации служит сам канал передачи информации. Каким образом? Неправильно услышал, неправильно понял….
    (Психология управления персоналом)

  • Экспозиция как основной канал музейной коммуникации

    Сердцевиной коммуникационной политики музея является очень тонкий, личностный момент коммуникации (общения) посетителя музея с музейной коллекцией. Именно этот момент определяет, останется ли предмет музейной экспозиции лишь очередной информацией или войдет в личный опыт человека, получит развитие в…
    (Менеджмент в сфере культуры и искусства)

  • 1. Для определения целей и приоритетов компании предварительно необходимо уточнить требования потребителей. И только имея четкое представление о профиле качества создаваемой продукции, можно приступить к формированию воображаемого качества. 2. Чтобы лучше понять, какими должны быть цели, сначала следует…
    (Управление конкурентоспособностью)
  • Основные требования к выбору канала распределения

    В любой стране, промышленно-развитой или с развивающейся экономикой, и на любом рынке, городском или сельском, богатом или бедном, все потребительские и промышленные товары проходят распределение. Этот процесс включает саму торговлю, распределение товаров, переход права собственности на товары и, что…
    (Международный маркетинг)

  • Факторы, учитываемые при выборе канала распределения

    При выборе канала распределения необходимо учитывать влияние следующих факторов: – издержки каналов распределения; – возможность контроля канала распределения; – охват рынка; – постоянство посредников; – ширина ассортиментной группы; – затраты и торговые наценки; – длина канала сбыта; – блокировка канала;…
    (Международный маркетинг)

Современные модели управления качеством

Модель управления качеством – определенная совокупность принципов, методов, требований к различным аспектам и процессам деятельности организации, критериев, обуславливающих уровень совершенства этих процессов и способов их оценки, которые в совокупности предопределяют все процессы деятельности организации, направленные на достижение требуемых результатов по качеству.

В настоящее время можно выделить три уровня моделей управления качеством, имеющих некоторые концептуальные различия:

— Всеобщее управление качеством – TQM;

— системы, соответствующие требованиям стандарта ИСО 9000;

— системы, соответствующие критериям национальных или международных (региональных) премий, дипломов по качеству.

Модель управления качеством, основанная на принципах Всеобщего управления качеством TQM, использует метод оценок, но предполагает более глубокий анализ деятельности организации как производителя продукции и услуг. Концепция TQM предусматривает наличие у фирмы четко и ясно сформулированной миссии, стратегических целей, которые выработаны в результате всесторонних исследований потребностей внешней среды в основных продуктах деятельности организации. Всеобщее управление качеством использует процессный подход к деятельности компаний, ряд специфических, достаточно сложных, но весьма эффективных методов и инструментов управления качеством (см. подробнее в п. 2.2).

Модель управления качеством, основанная на требованиях международных стандартов качества ISO 9000 версии 2000 г. базируется на установлении заинтересованных сторон, выявлении их требований к качеству продукции, создании системы непрерывного совершенствования деятельности. Данная модель основывается на основополагающих принципах менеджмента качества, в том числе процессном подходе, основным инструментарием менеджмента в ней, в отличие от модели TQM, становится документированная система управления, ориентированная на качество (см. подробнее в гл. 6, гл. 7).

Модель управления качеством, соответствующая критериям национальных или международных (региональных) премий, дипломов по качеству. Успех мировых премий в области качества подталкивает многие страны к разработке национальных программ по качеству и учреждению собственных наград за качество. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий в области качества, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой для национальной политики в области качества.

Направления, по которым учреждаются награды в области качества:

— Признание лучших продуктов и услуг. Победители таких премий, как «Сто лучших товаров России», «Товар года», «Народная марка» и т.п. производят высококачественные товары, обладающие лучшими потребительскими свойствами, лидируют на рынках по объему продаж и в рейтингах брэндов.

— Индивидуальные премии за вклад в развитие движения качества. Среди наиболее уважаемых в мире: премия Акайо (Akao Prize), премии Американского Общества Качества, персональная премия Деминга.

— Награды для компаний за построение лучших систем управления, за качественно организованный бизнес-процесс, позволяющий компании совершенствовать деятельность и обеспечивать свою конкурентоспособность.

Международные и национальные премии качества:

— Премия Э. Деминга (Япония), 1951 г. (с 1984 г. статус международной премии), — награда за успешную разработку и применение методов управления качеством в масштабах всей компании.

— Японская премия по качеству, 1996 г., вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя; позиционируется как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

— Премия М. Болдриджа (США), 1987 г., критерии этой премии сформировали философию не только американского, но мирового бизнеса последних лет.

— Европейская премия по качеству, 1991 г., — образец взаимовыгодного сотрудничества организаций Европы под эгидой Европейского фонда управления качеством.

— Премия Правительства Российской Федерации, 1996 г., построена на базе Европейской премии качества.

Премии качества инициируются преимущественно на государственном уровне, и поэтому носят статус национальных. Методическое и организационно-техническое обеспечение конкурсов возлагается на правительственные или близкие к правительственным организации. Для проведения экспертной оценки конкурсантов привлекаются представители государственного управления, бизнеса и науки.

Основные этапы проведения конкурсов на соискание Премий качества приблизительно одинаковы:

1. Подготовка отчета о деятельности компании и ее достижениях в области улучшения качества.

2. Анализ и оценка отчетов экспертами премии качества.

3. Определение лучших компаний по итогам оценки отчетов.

4. Обследование и оценка лучших компаний на местах.

5. Определение победителей конкурса.

6. Оглашение результатов и награждение победителей.

Один из важнейших элементов оценочного процесса, благодаря которому многие организации принимают решение об участии в конкурсе — экспертное заключение.

Эксперты премий оценивают:

¨ используемые конкурсантом подходы, методы;

¨ внедрение этих подходов в деятельность организации;

¨ влияние заявленных инициатив на получаемые результаты.

Экспертное заключение содержит балльную оценку по каждой категории, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с эталонным и с уровнем победителей, а также проследить динамику улучшений относительно прошлых показателей.

Функции Премий качества:

— Модель совершенствования бизнеса.

— Самооценка деятельности.

— Инструмент бенчмаркинга.

— Независимая экспертная оценка бизнеса.

— Повышение имиджа компании.

В основе любой Премии качества — TQM (Всеобщее управление качеством) — общефирменная деятельность, осуществляемая под руководством высшего менеджмента с вовлечением всех сотрудников компании, с целью производства продукции и предоставления услуг, удовлетворяющих требованиям и желаниям потребителей лучшими способами, более быстро, более безопасно, более простым путем по сравнению с компаниями конкурентами.

Премия Э. Деминга.

Учреждена Японским союзом ученых и инженеров в 1951 г. Присвоение ей имени ученого призвано подчеркнуть его вклад в развитие идей качества в Японии.

Критерии, используемые при оценке конкурсантов, во многом базируются на цикле PDCA. Базовыми критериями для награждения компаний являются эффективное внедрение статистических методов управления процессами и понимание качества как соответствия техническим условиям. Оценка деятельности компаний проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Критерии модели премии им. Э. Деминга

Рекомендации руководителям организаций председателя совета директоров Aisin Seiki Co Шигео Аики, неоднократного обладателя премии Деминга: «… участвовать в конкурсе, чтобы научиться получать ежедневную оценку деятельности компании, планировать улучшения и реализовывать эти планы «просто делая это» можно достичь желаемого эффекта для бизнеса, а именно: сплотить работников под общей целью «завоевание Премии Деминга»; активизировать деятельность по достижению этой цели, руководствуясь графиком конкурса и контрольными датами проверки; услышать объективное мнение независимых профессионалов в форме отчета по результатам обследования организации и использовать полученную информацию при разработке дальнейших планов».

Практически все ведущие компании Японии были лауреатами Премии Деминга за более чем 50 лет ее существования. В разные годы, и зачастую неоднократно, награды Деминга удостаивались Hitachi, Nissan Motor, Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC и многие другие.

Национальная Премия Качества Малколма Болдриджа. Учреждена конгрессом США, Закон 100-107, в 1987 г. с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 80-х годов ХХ в.

Вручение награды обычно проводится Президентом США. Присуждается тем компаниям, которые могут подтвердить значительное повышение качества и производительности как результат применения принципов TQM. Оценка участников конкурса проводится по 32 показателям, сгруппированным по 7 критериям (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Критерии Национальной Премии качества М. Болдриджа

Национальная премия США по качеству им. М. Болдриджа подтвердила следующее:

— Улучшение качества должно предшествовать повышению производительности.

— Руководство процессом улучшения качества должно осуществляться на уровне организации.

— Учет компетенции сотрудников, вовлечение их в связанную с качеством деятельность, а также применение статистических методов управления процессами ведет к улучшению качества процессов и выпускаемой продукции.

В числе 46 компаний, получивших Премию Болдриджа Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В соответствии с требованиями лауреаты премии должны делиться своим опытом о ходе и результатах работы по внедрению принципов TQM в компании через прессу, на ежегодных семинарах и конференциях.

Европейская Премия Качества — самая престижная европейская награда за достижение превосходства в бизнесе. Учреждена в 1992 г. Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM), созданным в 1988 г. 14 ведущими компаниями Европы (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Европейской комиссии. В данный момент — это партнерство более чем 750 различных европейских организаций.

Европейской Премии Качества присуждается для следующих категорий организаций:

— крупные и мультинациональные компании и концерны;

— отдельные производственные подразделения крупных компаний и концернов (с 1997 г.);

— организации в общественном секторе — некоммерческие организации (с 1996 г.);

— организации малого и среднего бизнеса (с 1997).

При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны.

В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса:

— критерии возможностей;

— критерии результатов (рисунок 2.7).

В конце 2001 г. эксперты EFQM разработали систему признания достижений организаций и бизнес-единиц в области качества, не зависимо от размера, оборота и сферы деятельности компании, – Levels of Excellence или Уровни Совершенства, включающие следующие ступени:

— Европейская премия качества;

— Признание совершенства;

— Стремление к совершенству.

Каждая ступень является конкурсом качества, в иерархии этих конкурсов Европейская премия качества является наивысшей ступенью.

Рисунок 2.7 – Критерии Европейской Премии Качества

Среди победителей Европейской Премии Качества последних лет — компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT и многие другие признанные мировые лидеры.

Японская премия качества. Разработана в 1996 г. на базе критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Ежегодно вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя.

Номинации Японской премии качества:

· промышленное производство;

· сфера обслуживания;

· малый и средний бизнес.

С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участия муниципальные организации.

Причина создания Японской премии качества, по мнению экс-председателя комитета премии Шоиши Саба, следующая: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим, в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества».

Отличие Японской премии качества от премии Э. Деминга:

— Большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе.

— Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

Лауреаты премии: NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и др.

Премия Правительства Российской Федерации в области качества (Российская премия качества). Вручается с 1997 года, в основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества (рисунок 2.8). Организаторами Премии Правительства РФ являются Госстандарт России и ВНИИС.

Задача конкурса — вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским организациям успешно конкурировать не только на отечественном, но и мировом рынке.

Начиная с 2002 года, Премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности:

• не более 250 человек;

• свыше 250 человек.

Среди победителей конкурса: ОАО «Нарзан», ОАО «Кондитерский комбинат «Кубань», ОАО «Северсталь», ОАО «Ивтелеком», ОАО «Лакокраска» и другие.

Современные широко распространенные и признанные в мире премии в области качества Премия Болдриджа и Европейская премия качества стали не только конкурсами, но и реальными инструментами управления бизнесом. Сегодня более 60 стран вручают национальные награды за качество на базе этих премий.

Премии качества – это, прежде всего, модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе моделей премий качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса.

Рисунок 2.8 – Критерии Премия Правительства РФ в области качества

По данным Европейского фонда управления качеством модель совершенствования, разработанная этой организацией в рамках Европейской премии качества, используют более 20 000 различных компаний Европы. В их числе 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира.

Применение моделей премий качества предполагает два важных условия, которые одновременно могут являться барьерами к их использованию в качестве моделей совершенствования.

1. Вопросы разрабатываются в расчете на усредненную компанию и не могут учитывать индивидуальных специфических особенностей организации, что ставит необходимость глубокого и более детального изучения процессов компании и зачастую вызывает сложности для проведения объективной оценки бизнеса. Это обстоятельство может потребовать довольно длительной и тесной работы с консультантами.

2. Отсутствие регламентированных решений, алгоритмов совершенствования. Понимание критериев различных моделей и их взаимосвязи с бизнес-процессами организации не дает определенного ответа, как проводить улучшения.

Система оставляет пользователю возможность самому определять области для улучшения и находить пути совершенствования, применяя различные методы, инструменты и подходы.

Одна из основных целей не только лауреатов и дипломантов, но и всех участников конкурса — освоение метода самооценки деятельности организации на соответствие критериям премии качества. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация — на каком бы уровне развития она не находилась — может применять критерии премии для самооценки. Самооценка — способ сопоставить свою деятельность и ее результаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных.

Самооценка – это:

— всеобъемлющий и регулярный анализ деятельности организаций и достигнутых результатов относительно модели совершенствования деятельности;

— процесс, которым позволяет организации определить ее сильные стороны и области совершенствования;

— получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

— проведение мероприятий по совершенствованию, которые можно оценить;

— процесс, позволяющий обеспечить постоянный процесс обучения для всех сотрудников в организации.

Преимущества самооценки:

— использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;

— систематический подход к совершенствованию деятельности;

— согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой концептуальной базы и, прежде всего на ключевых направлениях;

— обучение персонала применению принципов TQM;

— внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;

— выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

— определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;

— возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;

— возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников;

— возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

В самооценке заложено одно из главных свойств Премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

Во всем мире качество стало ключевым фактором достижения конкурентных преимуществ. Причем это не только качество продуктов и услуг, но, в первую очередь, качество бизнес-процессов и системы менеджмента качества. Качество имеет решающее значение при удовлетворении требований и ожиданий потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных лиц.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ СОЦИАЛЬНЫХ УСЛУГ

Найля Хажеева, магистр

Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет, Россия

Участник конференции

Исходя из идеи о том, что управление качеством должно осуществляться на протяжении всего жизненного цикла услугив статье описывается модель управления качеством социальных услуг. Данная модель предполагает циклическую последовательность действий, направленных на обеспечение качества социальных услуг. В модели эти действия представлены в виде последовательности из шести этапов: планирование качества; формативная оценка; анализ факторов, влияющих на качество; повышение качества; контроль качества, повышение качества.

Ключевые слова: управление качеством, социальная квалиметрия, социальная услуга, оценка качества.

Keywords: quality management, social qualimetry, social service, evaluation of quality.

В социальной сфере особое внимание уделяется проблемам качества предоставляемых услуг. Правительство постоянно подчеркивает важность развития конкуренции в секторе социальных услуг, которая будет способствовать непрерывному росту их качества .

Благодаря концепции устойчивого социально-экономического развития общества повышение качества жизни и качества сферы социальных услуг становится приоритетным направлением в социальной политике государства, что в свою очередь требует построения эффективной системы управления качеством социальных услуг .

Эффективное управление качеством социальных услуг предусматривает построение модели, которая будет системно рассматривать важнейшие компоненты этого управления.

На рисунке 1 представлена модель управления качеством, в основе которой лежит представление о жизненном цикле социальной услуги, описанном в работах И.Э. Веденяпина .

Рис. 1. Модель управления качеством социальных услуг

Управление качеством начинается с этапа, где руководство берет на себя ответственность за разработку политики в области качества и постановку задач, связанных с обеспечением непрерывного повешения качества предоставляемых услуг, их разъяснение и формулирование требований к качеству предоставляемых услуг.

На первом этапе управления качеством социальных услуг значение играет разнообразие содержания и методов социальной работы, описанных в работах отечественных авторов .

Для того чтобы процесс управления качеством был эффективным необходимо определить действия руководителей, направленных на обеспечение качества предоставляемых услуг на этапе его планирования. К ним можно отнести следующие действия:

1. постановка целей организации;

2. анализ потребностей получателей услуг;

3. регламентация деятельности структурных подразделений организации и каждого сотрудника;

4. оценка законодательных требований;

5. оценка данных о показателях процессов;

6. анализ возможностей для улучшения качества услуги;

7. анализ предыдущего опыта.

Аналитическая деятельность на первом этапе управления качеством необходима для разработки эффективных действий по повышению качества на последующих ступенях представленной модели.

На первом этапе управления качеством важно проанализировать информацию о знаниях, навыках и умениях сотрудников; ответственности и полномочиях; ресурсах; совокупности показателей по предоставлению и получению услуг; средствах и методах по улучшению качества предоставляемой услуги; запросах потребителей.

Также необходимо определить входные данные, влияющие на проектирование и разработку услуги, которые в дальнейшем способны повлиять на качество предоставляемой услуги. Такими входными данными могут быть:

1. потребности и ожидания получателей услуг;

2. изменения в соответствующих законодательных и других обязательных требованиях;

3. международные или национальные стандарты;

4. политика и цели;

5. потребности и ожидания лиц, получающих входные данные;

6. технологические разработки;

7. требования к компетентности проектировщиков и разработчиков;

8. информация о прошлом опыте.

Следует помнить, что повышение качества услуг связано, прежде всего, с внедрением необходимых клиенту услуг. Именно такие услуги создают новые возможности для реализации его потребностей, а в дальнейшем с постоянным улучшением собственных характеристик услуги — основу для максимального приближения к соответствию требованиям клиента.

Входные данные должны анализироваться на достаточность. Необходимо их сформулировать так, чтобы услугу можно было верифицировать на соответствие запланированным требованиям. Таким образом, происходит формальная оценка проекта.

Третий этап в представленной модели предполагает анализ факторов, влияющих на качество услуги. Контроль этих факторов способствует осуществлению своевременного и целенаправленного воздействия на уровень качества производимой продукции, правильному использованию объективно существующих, а также созданных человеком предпосылок и условий производства услуги высокого качества.

На этапе по разработке мер по повышению качества услуги необходимо постоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению качества и регистрировать их реализацию, так как это может обеспечивать данные для будущих улучшений. Мониторинг здесь послужит одним из входов для анализа со стороны руководства с целью обеспечения информации по улучшению качества услуги. Руководству следует обеспечивать эффективное измерение, сбор и валидацию данных, чтобы убедиться в результативной работе организации и удовлетворенности заинтересованных сторон.

На пятом этапе модели управления качеством услуг предполагается осуществление контроля качества услуги с целью проверки того, что требования заинтересованных сторон выполнены. Контроль качества в отличие от его оценки направлен на выявление недостатков в качестве предоставляемой услуги, уровня несоответствия качества производимой услуги, разработанным на первом этапе требованиям.

На шестом этапе руководство осуществляет оценку результатов деятельности с позиций квалиметрического подхода. В отличие от контроля качества, оценка качества предполагает анализ не только недостатков, но определение соответствия (чаще всего выраженного в процентах) полученного качества услуги требуемому. Также проведение оценки качества позволяет выявить причины достигнутых успехов или неудачи в предоставлении социальных услуг населению.

Важным в организации управления качеством предоставляемых услуг является циклический характер осуществляемых этапов и действий, с ними связанных. В представленной на рисунке 1 модели этот факт отражен в виде перехода от оценки результатов деятельности к планированию новой услуги или планированию нового, более высокого уровня качества уже предоставляемой услуги.

Такой процесс постоянного улучшения качества услуги необходимо использовать как средство повышения конкурентоспособности организации, а также повышения удовлетворенности получателей услуг и других заинтересованных лиц .

Таким образом, внедрение модели управления качеством услуг в социальной сфере предполагает аналитическую, контрольно-оценочную деятельность на каждом этапе жизненного цикла услуги, что обеспечит качество предоставления услуг, результативность деятельности организации и повысит эффективность оказания социальных услуг населению.

Литература:

  • 1. Веденяпин, И.Э. Определение этапов жизненного цикла услуги как один из методологических аспектов создания системы менеджмента качества для сферы оказания социальных услуг / И.Э. Веденяпин // Вестник Уфимского государственного авиационного технического университета.– 2011.– Т. 15.– № 5 (45).– С. 216-221.
  • 2. ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (www.novsu.ru/file/1027871).
  • 3. Лапидус, Л.В. Повышение качества услуг социальной сферы в современных условиях // Современные проблемы сервиса и туризма.– 2014.– Т. 8.– № 2.– С. 34-41.
  • 4. Содержание и методика педагогической деятельности в социальной работе (социальная педагогика) / Учебное пособие. Под ред. Н.А. Соколовой. – Челябинск: Челябинский государственный педагогический университет, 2014.- 349с.
  • 5. Хажеева, Н.Р. Цикл функций управления качеством социальных услуг / Н.Р. Хажеева // «Научная дискуссия современной молодежи: актуальные вопросы, достижения и инновации». Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Пенза: «Наука и просвещение», 2016.-С. 426-425.

Управление качеством услуг

Специфика управления качеством услуг

Существует огромное количество определений понятия «услуга». Остановимся лишь на некоторых из них.

Итак, услуга — это продукт труда, обладающий специфическими свойствами: она неосязаема, неотделима от своего источника (невозможно отделить процесс обучения от преподавателя и ученика, процесс транспортировки — от перевозчика и транспортного средства, процесс предоставления информации — от того, кто ее предоставляет). Услуга не сохраняется отдельно от процесса ее предоставления, не может быть «законсервирована» как товар, хранящийся на складе (поэтому есть склады товаров, но нет складов услуг). Она существует только в процессе ее производства и одновременно как бы «впитывается» человеком или вещью. Производство и потребление услуг позволяет изменить полезность вещи или характер человеческой жизнедеятельности.

В условиях рыночных отношений управление качеством на сервисных предприятиях становится важным фактором, основное содержание которого — обеспечить такой уровень услуг, который может полностью удовлетворить все запросы потребителя. Высокое качество услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Только на основе высокого качества своей работы сервисное предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать устойчивую прибыль.

В современной теории и практике управления качеством услуг приоритет достижения высокого качества предоставляемых услуг определяется как одна из основных целей и задач развития сервисного производства. Это обусловлено рядом причин, главные из которых следующие:

  • в условиях обширного сервисного рынка качество — это эффективный инструмент конкурентной борьбы за клиента;
  • ужесточение требований к качеству приводит к интенсификации сервисного производства и повышению его эффективности, что является необходимым фактором благополучного существования сервисного предприятия;
  • без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия для любого предприятия и производства могут быть необратимо тяжелыми.

Качество услуги можно определить как степень соответствия совокупности ее характеристик и свойств ожиданиям потребителя с учетом цены, которую он готов заплатить.

Факторы, которые определяют восприятие потребителем качества услуги:

  • компетентность: персонал сервисной фирмы обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу;
  • надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень качества обеспечивается всегда и всюду, принятые обязательства выполняются;
  • отзывчивость: сотрудники сервиса стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента;
  • доступность: как физическая, так и психологическая: контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным;
  • понимание: фирма старается как можно лучше понять специфические потребности заказчика и приспособиться к ним;
  • коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы;
  • доверие: определяется репутацией фирмы, гарантиями серьезного отношения к клиентам;
  • безопасность: заказчики защищены от риска финансового, материального и морального;
  • обходительность: вежливость, уважение, внимание и дружелюбие персонала;
  • осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг (помещения, персонал и т.д.).

Для управления качеством услуг используют комплекс экономических, организационных, технологических, социально-психологических, экспертных методов управления качеством. Все они в той или иной мере находят применение в деятельности сервисных фирм. Вот некоторые из них:

  • анализ методов работы с клиентами фирм-конкурентов с целью выделения своих сильных и слабых сторон (что именно привлекает, выделяет вас среди конкурентов, как бы вы хотели выглядеть на рынке сервисных услуг);
  • сбор и анализ мнений клиентов о фирме, недостатках и положительном опыте. Возможный вариант: опрос клиентуры по избранным вопросам по телефону, на приемных пунктах;
  • установка бесплатного телефона для справок («горячая линия») через которые будут проводиться опрос;
  • статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства.

Стандартизация и сертификация в управлении качеством услуг

Важным элементом в системах управления качеством услуг является стандартизация — нормотворческая деятельность, которая находит наиболее рациональные нормы, а затем закрепляет их в нормативных документах типа стандарта, инструкции, методики и требований к разработке продукции, т. е. это комплекс средств, устанавливающих соответствие стандартам. Стандартизация является одним из важнейших элементов совре­менного механизма управления качеством продукции (работ, услуг). По определению международной организации по стандартизации (ИСО), стандартизация — это установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности.

Стандарт — это нормативно-технический документ по стандар­тизации, устанавливающий комплекс правил, норм, требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом. Стандарты представляются в виде документов, содержащих опреде­ленные требования, правила или нормы, обязательные к исполнению. Общей целью стандартизации является защита интересов потребителей и государства по вопросам качества продукции, процессов, услуг.

На стадии производства стандарты предприятий учитывают характер и особенности выпускаемой продукции (товаров и услуг), организационно-технический уровень предприятий, квалификацию исполнителей. Они устанавливают требования к средствам и методам контроля и оценки качества продукции, позволяют обеспечить ритмичность производства, повысить качество труда исполнителей. Стандартизацию следует рассматривать как эффективное средство обеспечения качества, совместимости, взаимозаменяемости, унификации, типизации, норм безопасности и экологических требований, единства харак­теристик и свойств продукции, работ, процессов и услуг. В настоящее время широкое распространение получили междуна­родные стандарты ИСО серии 9000, которые вместе с терминологи­ческим стандартом ИСО 8402 отражают концентрированный мировой опыт управления качеством.

А теперь перейдем к сертификации. Сертификация продукции — один из способов подтверждения соот­ветствия продукции заданным требованиям (стандартам). В теории и практике работы по сертификации применяются юридически выверенные требования и основные определения в области сертификации. Сертификация — деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям. В мировой и отечественной практике применяются различные методы подтверждения соответствия объектов заданным требованиям, которые выполняются разными сторонами — изготовителями, продавцами, заказ­чиками, а также независимыми от них органами и организациями.

Хотелось бы коротко отметить сертификацию именно предприятий общественного питания, как предприятий, производящих услуги. Сертификация ресторана в системе ГОСТ Р является процедурой добровольной, поскольку сертификация услуг общественного питания, переведена на добровольную основу.

Все рестораны, кафе, столовые, кулинарии и т. д. должны обязательно отвечать требованиям, которые установлены постановлением Правительства РФ «Правила оказания услуг общественного питания», которые разработаны в соответствии с законами Российской Федерации «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг». Добровольная сертификация ресторана проводится на соответствие требованиям ГОСТ Р 50935-96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу», ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания общие требования». Рестораны обязаны соблюдать установленные в ГОСТах, санитарных правилах и нормах (СанПин), правилах пожарной безопасности, технологических документах и других нормативных документах, обязательные требования к качеству услуг, безопасности их для жизни, здоровья людей, окружающей среды и имущества. Добровольный сертификат соответствия подтверждает высокую степень ответственности ресторана или другой организации по оказанию услуг общественного питания перед покупателями и клиентами.

Помимо сертификации в системе ГОСТ, сертификация ресторанов может проводиться на соответствие Европейскому ресторанному стандарту (EURS). Пройдя процедуру сертификации, ресторан получает возможность использовать символику ЕВРОСОЮЗА с указанием категории — «звездности» ресторана. Разработчиком международных стандартов качества и органом сертификации ресторанов является EEIG — «Европейская Экономическая Палата Торговли, Коммерции и Промышленности».

Качество услуги с точки зрения потребителя

Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя.

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. К ситуационным особенностям восприятия качества относится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмотреть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие — клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них проявляется повышенный интерес к качеству питания и т.д.).

Восприятие качества может во время потребления приспосабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания усиливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа.

Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт — друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдельные элементы. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются либо наоборот.

Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей:

  • базового качества;
  • требуемого качества;
  • желаемого качества.

Базовое (основное) качество — это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорить о них производителю. Примерами базовых качеств для услуг гостиничного предприятия могут быть:

  • наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;
  • ежедневная уборка номера горничной;
  • гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;
  • безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.

Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя (клиента). Производитель сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество — это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических характеристик гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах (ванны, душа, туалета), кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т.д. Примерами требуемых функциональных характеристик гостиничных услуг могут быть: круглосуточное обслуживание в номерах и на этажах, ежедневная доставка свежей прессы и т.д.

Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Особенность желаемых показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему услуге. Примерами гостиничных услуг с желаемым качеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номерах; предложение гостю оставить себе в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонт, фирменные косметические средства и т.д.; бесплатная бутылка шампанского к ужину и т.п. Если услуга, учитывающая желаемое качество, выполнена хорошо, то она может резко увеличить удовлетворенность потребителя, максимально расширяя сектор рынка для производителя. Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве показателей желаемого качества, может превратиться в серьезную проблему для производителя. Учет производителем желаемого качества в создаваемой услуге является хорошим индикатором его потенциальной возможности в нововведениях и создает благоприятные условия для прорыва на рынок и дальнейшего улучшения услуги, а также опережения возможных конкурентов. Желаемые показатели качества должны быть недоступны конкурентам, по крайней мере до тех пор, пока они их не скопируют.

Реализация желаемых показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Учет производителем желаемого качества во вновь создаваемой услуге может стимулировать формирование новых потребностей общества.

С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания. В результате изучения потребностей, оказывающих влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими учеными были выделены четыре группы элементов обслуживания:

  • критические;
  • нейтральные;
  • приносящие удовлетворение;
  • разочаровывающие.

Критические элементы являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, оказывающие непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны присутствовать в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если предприятия хотят выжить в конкурентной борьбе, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры их очень просты: чистота гостиничных номеров, общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.д. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что игнорирование этих элементов может быть прощено предприятиям индустрии гостеприимства лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы, наоборот, не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия. К этим элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.д. Так как эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит тратить значительные управленческие усилия.

Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примерами могут служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.д. Очевидно, что подобные элементы позволяют предприятию быть заметным на общем фоне аналогичных предприятий. Никто не будет возражать против бесплатного угощения, цветов или шоколада, найденного вечером на подушке в спальне. Точно так же не многие будут жаловаться, что не довольны уровнем обслуживания, поскольку подобные сюрпризы специально не оплачивали. Такие элементы не доставляют неприятностей, если клиенты их не получают, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиенты вдруг обнаруживают их.

Разочаровывающими элементы становятся тогда, когда они не выполнены правильно и соответственно вызывают отрицательную реакцию. Однако никакой реакции может не последовать, если все делается правильно. К таким элементам относятся и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти; отказ от оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам; недружелюбие персонала; грязные пепельницы и т.д.

Причины неудач и особенности улучшения качества

Не секрет, что в России ИСО стало нарицательным названием работы по управлению качеством. Люди, далекие от управления качеством, считают, что ИСО это получение некоего сертификата, нужного для предъявления потенциальным потребителям продукции.

Для многих компаний в России получение этого сертификата стало нелегким экспериментом, отразившимся на и так скудных ресурсах и бюджете предприятия. Многие руководители и владельцы бизнесов воспринимают сегодня консультантов в качестве стервятников, пытающихся отщипнуть свой кусок от тела фирмы.Ну, и в целом, общий уровень качества Российской продукции пока намного отстает от уровня продукции западных фирм, несмотря на наличие многочисленных «институтов и академий качества».

Давайте рассмотрим основные причины этого явления:

1.»Далеки они были от народа» — профессиональная терминология.

Не секрет, что мы, специалисты по качеству, живем в своем профессиональном мире.Вокруг жужжат трескучие термины – «всеобщее обеспечение качества, ориентация на потребителя, вовлечение персонала, 6 сигма, экономное производство, валидация процессов». Результаты нашей работы часто измеряются «значительными несоответствиями и уведомлениями». Цитируются известные гуру качества, которые одним своим присутствием в разговоре или тексте должны придать вес нашим предложениям.Понимание профессионального жаргона требует определенного обучения и времени.К сожалению, редко когда организации в России позволяют себе потратить массу времени своих ключевых сотрудников на какое-то там «ИСО». В результате создается серьезный разрыв между консультантом и руководителем на предприятии. Люди просто не понимают, зачем нужно выполнять различные процедуры. Эффективность работы из-под палки (сертификат то нужен ) стремится к нулю.

2.»Канцелярские крысы» — нехватка реального опыта работы на производстве.

Обычно карьера консультанта на западе начинается после лет так 20 работы на производстве в качестве наемного работника. К сожалению, в связи с достаточно поздним внедрением управвления качеством в России, многие из специалистов не имеют реального опыта работы на производстве руководителем службы качества. Двух-трех месячными курсами дела не исправишь. Да и работа консультантом в организации, занимающейся, в основном сертификацией, опыта не добавляет. Оттачивается рука на проведении аудитов качества, зазубривается наизусть текст стандартов. Но для реальной помощи в решении проблем предприятия этого недостаточно.

3.»Люди гибнут за металл» — коммерция убивает качество.

Как и все хорошие начинания, управление качеством в России внедряется со своими особенностями. Главная из них – это коррупция, разъедающая все сферы быта в стране. Некоторые сертификаты соответствия покупаются. Для других уровень требований во время проверок снижается, с целью сохранить клиента (сертификат то нужен обеим сторонам).Самая большая проблема – желание побыстрее срубить бабла и уехать домой. Естественно намного легче продать типовой пакет документов или программное обеспечение, чем пытаться разобраться с реальными проблемами организациями.Не зря же в России шарлатаны намного популярнее врачей специалистов. Чудо корешками то легче торговать. 4. «Зачем географию учить, если ямщик куда надо отвезет?»

Главная и наиболее важная мысль, которую консультант должен внушить заказчику – качество нельзя купить. Его надо развивать самим, своими силами. Консультант — это что-то вроде тренера по фитнесу, дает ценные указания. А бежать придется Вам самим. К сожалению, многие руководители и собственники предприятий этого не понимают.

Особенности работы по управлению качеством

1. Улучшение качества требует времени!

Внедрение новых методов работы и процедур требует, прежде всего, изменения поведения людей. Изменение поведения людей – это изменение ментальности и привычек. Это требует времени, сил и терпения. Поэтому бессмысленно ожидать мгновенных улучшений (дни, недели). Скорее всего, улучшение наступит после продолжительного периода работы (от нескольких месяцев до года).

2.Улучшение качества вызывает на начальном этапе недовольство некоторых сотрудников и руководителей.

Как я уже указал в предыдущем абзаце, внедрение новых методов работы и процедур меняет поведение людей. Мы заставляем их работать по-другому.Они же привыкли работать по-своему, так, как им удобно.На начальном этапе они не видят пользы от изменения методов работы и это вызывает их недовольство («снова самодурство начальства»).Надо относиться с пониманием к такому недовольству, но настойчиво продолжать намеченную работу.

Решение этой проблемы – разъяснение, убеждение и жесткий контроль выполнения мероприятий.

3. Улучшение качества меняет баланс власти в организации.

Работа по улучшению (управлению) качества означает появление в организации нескольких (или одного) сотрудников, которым передаются (делегируются) некоторые полномочия. Нарушается линейная структура власти. Вместо одного начальника, которому я отчитываюсь, появляется еще человек или люди, которые требуют от меня отчетов и дают указания (по аспектам качества, разумеется). Мне приходится делиться с ними властью. Это вызывает путаницу и недовольство.

Решение этой проблемы – четко прописывать разделение ответственности между службой качества и другими подразделениями. Снова разъяснение, убеждение и жесткий контроль выполнения мероприятий.

4.Улучшение качества — это межфункциональная деятельность.

Управление качеством — это определенные мероприятия, которые выполняются самими работниками организации с вовлечением сотрудников службы качества в той или иной степени. Служба качества сама по себе не создает качество продукта или услуги. Она лишь помогает другим подразделениям (производству, продажам, снабжению и т.п.) улучшать качество.»Помощь» в том числе заключается в дополнительных требованиях и рекомендациях. Поэтому и реакция сотрудников на службу качества иногда напоминает реакцию ребенка, которого мама заставляет чистить зубы и мыть уши перед сном.

Решение этой проблемы – материальная мотивация для участвующих в работе по улучшению качества. Внесение в должностные обязанности сотрудников линейных подразделений работу по улучшению качества.

5. Улучшение качества требует вовлечения со стороны высшего руководства.

На мой взгляд, самым важным фактором для успеха любой работы по улучшению качества является вовлеченность руководства. Руководству организации нужно лично вникать в отчеты, графики выполнения планов, статистику и данные по проверкам. Только так сотрудники организации поймут, что

  • работа по качеству это важно
  • это не мимолетная причуда, которая закончится спустя 4-5 недель
  • начальник службы качества и внешний консультант получили соответствующие полномочия со стороны руководства.

Литература

  1. Управление качеством обслуживания на предприятии питания
  2. Управление качеством услуг
  3. Авторский проект Просто качество


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *