Нормы управляемости при создании организационной структуры

Нормы управляемости при создании организационной структуры

Организационная структура и нормы управляемости

Масштаб властных полномочий предусматривает установление нормы управляемости.

Норма управляемости или диапазон контроля определяется числом непосредственно управляемых работников, управление которыми может осуществляться эффективно.

В принципе, считается эффективной норма 7±2 человека.

Величина нормы управляемости определяет форму организационной структуры, то есть при узкой норме управляемости оргструктура высокая, а при широкой – плоская.

В рыночно ориентированных организациях специфика организационных структур зависит, главным образом, от внешней среды.

Характеристики внешней среды:

— прогнозируемость (связана с уровнем адаптивности оргструктуры);

— сложность (влияет на степень концентрации властных полномочий). Чем сложнее среда, тем большим должен быть уровень децентрализации структуры;

— дифференцированность (требует специализированности структуры);

— враждебность (влияет на уровень вертикальной централизации управления).

Оценка показателей структуры позволяет оценить отдельные её характеристики и сравнить их с нормативными и эталонными, на которые следует ориентироваться.

Таблица 7.1 Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия

Характеристики организационной структуры Показатели организационной структуры управления
1.Элементы организационной структуры и их отношение 1.Количество уровней управления 2.Количество звеньев на каждом уровне управления 3.Количество структурных единиц и должностей каждого уровня 4.Соотношение численности персонала каждого уровня 5.Соотношение численности персонала линейных, функциональных и обеспечивающих подразделений организации
2.Распределение прав и ответственности 1.Показатель соотношения прав и ответственности по элементам организационной структуры
3.Жесткость структуры 1.Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации 2.Объём регламентирующих действий
4.Взаимосвязь элементов структуры 1.Количество межфункциональных и целевых групп в организации (проектная) 2.Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений
5.Информационное обеспечение 1.Доля информации, используемая для принятия решений в общем объеме информации 2.Време прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно
6.Уровни специализации управленческого персонала 1.Количество специальных функций, реализуемых на каждом уровне 2.Количество функций, реализуемых структурным подразделением 3.Количество реализуемых структурным подразделением функций, не свойственных его специализации
7.Уровни централизации принятия решений 1.Доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений. 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне, в том числе: — влияющих на результаты деятельности всего предприятия; — влияющих на результаты деятельности всего подразделения 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5. Количество решений оперативного характера. 6.Доля численности аппарата управления в общей численности.
8.Уровень мобильности орг. структуры управления 1.Количество изменений орг. структуры, осуществляемых за год. 2.Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. 3.Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период.
9.Уровень исполнительской дисциплины 1.Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления. 2.Соотношение числа фактически выполненных функций с нормативным числом функций.
10.Затраты на аппарат управления 1.Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 2.Доля затрат на аппарат управления в выручке от продажи. 3.Затраты на 1 работника аппарата управления.

В специальной литературе приводятся 2 способа определения нормы управления:


Метод аналогии. При разработке штатного расписания используются усредненные нормы управляемости.

Примерная норма управляемости для руководителей предприятий дифференцируется по уровням управления.

При стандартном уровне обслуживания клиентов норма управляемости для высшего и среднего звена составляет 7 человек, для низшего уровня – до 20 человек.

При высоком уровне культуры обслуживания наблюдается снижение нормы управляемости соответственно до 5 и 15 человек.

Более точный диапазон управляемости учитывается расчетно-аналитический способом.

Норма управляемости руководителя может определятся количеством связей, которые руководитель способен эффективно контролировать.

Количество связей рассчитывается по формуле:

где n – количество подчиненных у руководителя.

7. 3 Управление трудовой дисциплиной.

Управление дисциплиной на предприятии предусматривает управление технологической, производственной, трудовой и плановой дисциплиной.

1. Технологическая дисциплина состоит в:

— соблюдении установленного порядка основных и вспомогательных технологических процессов производства и реализации товаров и услуг;

— соблюдении графиков инструкций по осуществлению основной деятельности предприятия, правил техники безопасности и т.д.

2. Производственная дисциплина предполагает оптимальное распределение заданий, бережное отношение к средствам труда, своевременное и полное выполнение обязанностей, распоряжений руководства, соблюдение правил охраны труда, противопожарной безопасности и др.

3. Трудовая выражается в точном соблюдении правил внутреннего трудового распорядка, которые устанавливают права и обязанности сотрудников предприятия при выполнении ими служебных обязанностей.

4. Плановая означает своевременную и качественную разработку системы планов и их выполнения по всем показателям.

Управление трудовой дисциплиной предполагает выполнение следующих видов работ:

1 – учет рабочего времени и контроль за его исполнением, учет нарушений трудовой дисциплины;

2 – анализ и оценка состояния трудовой дисциплины в организации и её структурных подразделениях;

3 – планирование и организация мероприятий, направленных на укрепление трудовой дисциплины.

Оценка состояния трудовой дисциплины в предприятиях и структурных подразделениях может быть выполнена на основании расчета по следующей формуле:

Чс – численность среднесписочная

Чн – численность нарушителей трудовой дисциплины

Фпл – плановый фонд рабочего времени

Фпв – потери рабочего времени

Основные направления работы по управлению трудовой дисциплиной являются:

1. Совершенствование системы контроля и учета рабочего времени.

Виды систем учета рабочего времени:

— жетонная

— электронные карточки

— пропускная

— на основании рапортов или табельных ведомостей

— при помощи контрольно-пропускных систем

2. Совершенствование условий трудовой деятельности.

3. Сочетание морального и материального стимулирования за соблюдение трудовой дисциплины.

4. Обеспечение неотвратимости мер дисциплинарного взыскания к нарушителям.

5. Дифференцированный подход к применению мер воздействия на нарушителей трудовой дисциплины с учетом личных факторов.

Норма управляемости в отличие от норм обслуживания определяется численностью работников на одного руководителя. Нормы управляемости могут регламентироваться средними или предельными величинами.  

Показатель, который наряду с «Нормой управляемости» позволяет эффективно решать задачи организационного управления коллективом.  
При формировании организационных структур управления предприятием (фирмой) руководствуются следующими правилами, принципами построения рациональных структур принцип цели принцип четкого функционального разграничения принцип соответствия прав и обязанностей принцип единства распорядительства и персональной ответственности принцип эффективности контроля (норма управляемости).  
Н85 Норма управляемости — 203 О 18 Образ корпорации — 210  
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.  
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге Исход , гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.  
Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом административная школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.  
Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.  

Рис. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. После она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти.  
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.  
Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления  
Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак-  
Дополнительные факторы, учитываемые при определении потребности в персонале. Валовая и чистая потребность в персонале. Списочный, среднесписочный и явочный состав кадров. Нормы управляемости и нормы соотношений. Особенности определения потребности в персонале на тактическом и стратегическом уровнях управления.  
Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5—7 человек для руководящих должностей в  
НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.  
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации,  
СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — система, цель которой — упорядочение управленческого труда включает формы, методы, организационный механизм разработки и реализации отдельных регламентов по функциональному разделению управленческого труда, расчету коэффициента централизации функций управления, нормативной численности управленческого персонала, норм управляемости, порядку выполнения управленческих процедур, разработке штатного расписания, положений об отделах, должностных инструкций и т.д.  
В результате внедрения АСУП создаются предпосылки совершенствования организационной структуры управления предприятием. Основными предпосылками являются обоснованность сочетания четкого распределения с централизацией функций управления перераспределение сложившихся границ управления отдельных структурных звеньев из-за ускорения оперативности поступления информационных данных повышение нормы управляемости для управляющего органа за счет его разгрузки от рутинных задач и нагрузки по анализу ситуаций и принятию решений на основе рассчитанных на ЭВМ вариантов.  
Организационная граница кооперации труда имеет нижнее и верхнее значение. Нижним пределом является звено в два человека, верхним — норма управляемости. Экономической границей кооперации труда служит сокращение затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции при увеличении масштаба кооперации.  
Норма управляемости (Н>пр) — оптимальное число работников или структурных подразделений, которое может быть закреплено за руководителем.  
Самым крупным подразделением службы подготовки производства является отдел. Его численный состав определяется нормой управляемости. Начальник отдела полностью занят работой по руководству отделом. Ему должно быть подчинено не более 10—15 руководителей нижнего звена — руководителей групп или бюро.  
Организационное нормирование — это система организационных нормативов (размеры партий, величины опережений, нормы заделов), технических (стандарты предприятий, ГОСТы и т. п.), экономических (нормы расхода материалов, амортизации, рентабельности и др.), нормативов управляющей системы (нормы управляемости, сроки представления отчетов и т. п.).  
Допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю, называется нормой управляемости. Как показывают отечественные и зарубежные исследования, общепринятой нормой управляемости для руководителей верхнего уровня является 6-8 чел, в ряде случаев 10—12. Снижение числа подчиненных достигается за счет укрупнения подразделений без нарушения признака специализации. Нормы управляемости для мастеров, начальников цехов и участков устанавливаются на основе рекомендаций НИИ труда. При определении норм управляемости учитывают состав подчиненных (например, основные рабочие или управленческий персонал), основные связи между руководителем и подчиненными, рабочее время руководителя, уделяемое подчиненным, подчиненных (сложность, самостоятельность, ответственность), форму организации труда подчиненных (специализацию, совместительство и т. д.).  

Одним из важнейших факторов, влияющих на нормы управляемости, является количество связей между подчиненными и руководителем. Различают одиночные прямые, групповые прямые и перекрестные связи. Количество одиночных прямых связей, устанавливающихся непосредственно между руководителем и подчиненными, равняется квадрату численности подчиненных. Групповые прямые — это связи между руководителем и каждым из подчиненных во всевозможных комбинациях, вытекающие из сущности трудового процесса. Перекрестные — возникают при принятии решений, когда подчиненные в процессе производства консультируются друг с другом.  
Экспертные оценки специалистов показывают, что норма управляемости непосредственного руководителя рабочих автоматизированного, комплексно-автоматизированного и непрерывного аппаратурного способов производства должна находиться в пределах 12—18 чел. Это соответствует 1/3 нормы управляемости мастера на участках ручного производства и 1/2 — на участках машинно-ручного и периодически аппаратурного производства.  
При определении границ производственных звеньев, руководители которых по рангу стоят выше мастера (руководители смены и т. п.), необходимо учитывать норму управляемости для линейных руководителей, которая не должна превышать 6 — 10 единиц.  
Для руководящих работников НИИ и КБ рекомендуется координация не более 3 — 6 отделов при непосредственном руководстве не более 20 — 30 чел, выполняющими повторяющиеся работы. При узкой специализации функций исполнителей максимальная норма управляемости — 10—12 чел.  
Рациональная норма управляемости в немалой степени определяется составом подчиненных. Так, на основании опыта, который имеется в нашей промышленности и за рубежом, считают оптимальной первичной научной ячейкой группу следующей численностью (без учета научно-вспомогательного персонала) для фундаментальных исследований — 2 — 3 чел для прикладных исследований — 3 — 5 чел для разработок — 7 — 10 чел.  
Для определения норм управляемости применяются теоретический, исследовательский и аналитико-нормативный методы. В основе последних двух методов заложено использование элементов корреляционного анализа. Например, для определения количества заместителей и помощников Суп директора предприятия рекомендуется формула, разработанная в НИИ труда  
Зная среднюю норму управляемости Яу с, можно определить по каждой функции количество уровней в структуре управления  
Первое направление реализуется путем внедрения новых типовых структур, прогрессивных нормативов численности, норм управляемости и обслуживания, укрупнения структурных подразделений и т.п.  
Зная норму времени, необходимые затраты труда можно выразить через норму выработки, норму численности, норму обслуживания. Последняя применительно к управлению производством выражается нормой управляемости и нормой соотношения.  
Норма управляемости характеризует оптимальную численность работников, находящихся в подчинении у руководителя. Норма соотношения характеризует количество работников одной квалификаций, в определенных организационно-технических условиях производства, приходящиеся на одного работника другой квалификации.  
Для руководящих работников в соответствии с требованиями НОТ устанавливаются нормы управляемости и нормы соотношения.  
При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. Правильное их распределение удовлетворяет следующим требованиям лица, ответственные за выполнение определенных функций, обладают для этого достаточными полномочиями следует установить нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель количество уровней управления способно поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости надо правильно установить степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителям более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что  
Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга руководителей всех рангов. С их помощью определяется общая численность работников по функции управления, а использовав нормы управляемости, можно произвести оптимальную расстановку работников.  
Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной деории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.  
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера . Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.).  
Федерал Экспресс оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где  
Много или мало иметь пять уровней управления между неруководящим персоналом и членом дирекции Большой или маленькой кажется сегодня норма управляемости в 12 сотрудников  
ФОРМЫ РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — конкретное представление регламентов управленческого труда в виде совокупности реквизитов документов, схем, графиков, таблиц и т.п. Ф.р.у.т. можно разделить на документированные и недокументированные. К первой группе относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, личностные спецификации, устав организации, штатное расписание, схема функциональных взаимосвязей, типовые оргструктуры аппарата управления, свободная карта процедур, оперо-грамма процесса управления, документо-грамма процесса управления и др. Ко второй группе можно отнести коэффициент централизации функций управления, нормативы численности управленческого персонала, нормы управляемости, коэффициент эффективности использования управленческой информации и т.д.  
Организация управления, как и планирование, осуществляется всеми звеньями управляющей подсистемы. Содержание функций управления определяет его организационную структуру — упорядоченную совокупность органов управления, их взамосвязей и соподчинения. Структуру характеризует степень централизации функций управления и нормы управляемости. В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа структур управления линейную и функциональную. Все многообразие существующих организационных структур управления представляет различные комбинации этих двух основных типов. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Основным направлением, по которому в нашей стране шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур.  
Кинт — коэффициент интенсивности труда руководителя, зависящий от выполнения нормы управляемости  

Виды структурных подразделений

В зависимости от деятельности предприятия и для простоты определения его функций существуют различные его подразделения. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:

  • 1) управления. Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты).
  • 2) отделения. На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.

На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях). Что касается банков и иных кредитных учреждений, то, как правило, отделения в них создаются по территориальному признаку и представляют собой обособленные структурные подразделения, регистрируемые в качестве филиалов;

  • 3) департаменты. Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, так же как и управления обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего — отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях по западным моделям.
  • 4) отделы. Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации;
  • 5) службы. «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации.

Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи — для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;

6) бюро. Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» и справочной работой.

Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха) или единицы, обслуживающие производство (например, лаборатории).

Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 — 5 единиц (включая начальника). Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда. Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно обнаружить следующую зависимость: штатная численность управления составляет не менее 15 — 20 единиц, отдела в составе управления — не менее 5 единиц, самостоятельного отдела — не менее 10 единиц.

Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 — 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.

Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения. К таковым относятся:

  • а) секторы. Секторы создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа.
  • б) участки. Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации);
  • в) группы. Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения.

Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений.

Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога».Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад».

Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»).

В том случае, если перед структурным подразделением ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, то это отражается в наименовании — например, «финансово-экономический отдел», «отдел маркетинга и сбыта», и т.д.

Разработка организационной и функциональной структуры предприятия

1. Самостоятельно ознакомиться с теоретическим материалом и принципами построения организационных структур предприятий.

2. Используя набор основных структурных подразделений организации самостоятельно построить организационную структуру своего предприятия.

3. Оформить отчет согласно СТП ВятГУ.

Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями предприятия ответственность за продукты, а также за выполнение соответствующих бизнес-функций по их воспроизводству продуктов и функции управления этим процессом воспроизводства. В конечном счете при построении модели необходимо описать «кто и что» делает на предприятии.

Для построения модели необходимо описать в виде классификаторов следующие управленческие регистры:

· бизнесы;

· бизнес-функции;

· функции менеджмента;

· организационную структуру компании.

После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым (рис.1).

Рис.1 Схема разработки организационной структуры компании (группы)

Проекция бизнесов (товарных групп, ориентированных на соответствующие рыночные сегменты) на этапы производственного цикла (включающего в общем случае закупки сырья и комплектующих, производство продуктов и их распределение) обеспечивает формирование основных бизнес-функций (рис.2).

Рис.2 Формирование основных бизнес-функций

Формирования перечня основных функций менеджмента осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 3.

Рис.3 Матрица — генератор функций менеджмента

Для этого сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора — компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента.

Закрепление функций за организационными звеньямипроизводится согласно трафарета, приведенного на рис. 4. Процедура ничем не отличается от известной игры в «крестики и нолики» – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).


Рис.4 Матрица — распределитель функций по оргзвеньям

Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

Построение организационно-функциональной модели предприятия обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, что повышает его инвестиционную привлекательность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.

При разработке должностных инструкций рекомендуется придерживаться схемы 2.

Рис.5 Схема разработки должностных инструкций

Административная структура управления организации

Для ООО «Аделия» характерналинейно-функциональная структура управления, при которой происходит распределение обязанностей задач по функциям, то есть для данной структуры характерно деление организации на элементы, каждому из которых предназначено выполнять определенные функции, задачи.

Структура управления и организацииООО «Аделия» может быть отображена согласно рисунку 2.

Рисунок 2 — Структура управления и организации ООО «Аделия»

В линейно-функциональной структуре управления линейные связи рассматриваются в качестве основных связей, а функциональные связи – в качестве дополняющих.

Применение такой структурысвойственно организациям с относительно небольшой номенклатурой и стабильностью внешних условий.

В основе данной организационной структуры управления находится принцип полного распорядительства, подразумевающий обязательное выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции для подразделений.

К достоинствамданной структуры можно отнести высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, и, специализацию подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Однако линейно-функциональной структуре присущи недостатки, к которым следует отнестинедостаточно хорошую координацию действий функциональных подразделений; низкую скорость принятия управленческих решений,а также отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4.3 Характеристика должностных обязанностей руководящих должностей

Коммерческий директор осуществляет контроль за стратегическим и оперативным управлением продажами, маркетингом и закупками, логистической и складской деятельностью ООО «Аделия». В его непосредственном подчинении находятся начальники отделов логистики и маркетинга, транспортного отдела, заведующей складом, а также администраторы магазинов розничной сети.

В обязанности коммерческого директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, управление эффективной организационной структурой компании, бюджетное планирование и руководство подотчетным персоналом.

Помимо этого, он осуществляет руководство по разработке стратегии маркетинга предприятия, определяет приоритеты коммерческой деятельности, осуществляет непосредственное руководство менеджерами по сбыту продукции, товаров, услуг.

Также в обязанности коммерческого директора входитведение переговоров от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам.

Основная цель деятельности коммерческого директора осуществление максимального извлечения прибыли и ее эффективное распределение.

Главный бухгалтер осуществляет рациональную организацию работы по постановке и ведению бухгалтерского учета организации.

В подчинении главного бухгалтера находятся объединенныебухгалтерия и финансовый отдел.

Также главный бухгалтер возглавляет работу:

— по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;

— по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

К должностным обязанностям главного бухгалтера, также относятся:

— руководство формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности;

— организация работы по ведению регистров бухгалтерского учета;

— обеспечение своевременного и точного отражения на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств;

— осуществлениеконтроля за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов;

— обеспечение своевременного перечисления налогов;

— контроль за расходованием фонда оплаты труда, организацией расчетов по оплате труда работников, проведением инвентаризаций, порядком ведения бухгалтерского учета, а также проведением ревизий в подразделениях организации.

Главный бухгалтер может согласовывать назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц.

Административный директоркурирует работу отделаперсонала, хозяйственного и IT-отделов, ему непосредственно подчиняются руководители этих отделов.Косновным задачам, решаемым административным директором, относятся вопросы организационного характера.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *