Оптимизация организационной структуры управления

Оптимизация организационной структуры управления

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

  1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
  2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
  3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
  4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре 📌 Реклама Отключить

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

📌 Реклама Отключить

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

📌 Реклама Отключить

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

📌 Реклама Отключить

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

📌 Реклама Отключить

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

📌 Реклама Отключить

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности Описание ситуации
Управление закупками Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса 📌 Реклама Отключить

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию Научная основа Методические приемы Достоинства и недостатки
Гуманитарный Социология
Психология
Деловые игры
Коучинг
Коллективные формы организации труда
Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный Кибернетика
Теория систем
Управление операциями
Системный анализ
НОТ
TQM
Реинжиниринг бизнес-процессов
Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический Бенчмаркинг (сравнительный анализ) Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе: 📌 Реклама Отключить

  • принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
  • детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
  • «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Оптимизация организационной структуры управления компанией

Елена СамородоваСтарший менеджер департамента управленческого консультирования ФБК

Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления руководству компании надо задаться вопросом, с какой целью оно будет ее проводить в условиях кризиса? Причин может быть несколько:

  • соотношение доходов и расходов не в пользу первого, что заставляет руководство обратить внимание на снижение затрат в Компании;
  • в компании в сложившейся кризисной ситуации резко меняется (сокращается) направление бизнеса (меняется стратегия, Руководство ориентируется на кризисную ситуацию в экономике);
  • в компании относительно стабильное положение, но все же Руководство хочет воспользоваться ситуацией и обновить (улучшить) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Ранее у Руководства не хватало времени для начала кардинальных изменений.

Какие тенденции отмечаются за последние несколько месяцев в рамках управления компанией, на которую существенно повлияли кризисные явления: показатели деятельности компании снижаются, руководство стремится сократить неоправданно высокие расходы (в первую очередь — на управление) по сравнению со снижающимися доходами от деятельности. Одно из направлений оптимизации своих расходов в сложившейся ситуации, которое приходит на ум руководству Компании — снижение затрат на персонал.

Направления снижения затрат на персонал следующие:

  • Снижение Фонда оплаты труда, без сокращения численности персонала.
  • Снижение Фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала, связанного со снижением объемов производства и оказания услуг.
  • Снижение затрат за счет выведения отдельных функций на аутсорсинг (соответственно — сокращение численности персонала либо отсутствие необходимости нанимать персонал для выполнения актуальных функций для Компании).
  • Снижение бонусной (премиальной) части по итогам отчетного периода (однако для этого должно быть основание — невыполнение поставленных результатов (показателей) по итогам отчетного периода).
  • Снижение расходов корпоративного, общехозяйственного характера.

Как мы видим из сообщений прессы, а также об этом говорят многие наши друзья и родственники, компании уже все больше и больше прибегают к такому способу сокращения своих расходов, а именно, к снижению численности. Однако любой компании (особенно крупной) следует смотреть в будущее: стоит ли с одним из направлений бизнеса распрощаться либо оптимизировать состав специалистов так, чтобы в дальнейшем их силами можно было бы начать заново работать и развиваться. В рамках сложившейся ситуации у руководителей компании встает вопрос: кого можно уволить так, чтобы это не сильно отразилось на бизнесе? Хотя конечно, это в любом случае на нем отразится. Но хотелось бы сделать это наиболее безболезненно. Руководство прекрасно понимает, что увольняемые специалисты хорошего уровня уносят с собой определенные наработки, навыки, а также информацию, которую за пределы компании не хотелось бы выпускать. Но вместе с тем, у компании отменяются проекты, снижается спрос на продукцию, услуги, поэтому необходимо привести в соответствие свои расходы. Особенно это касается тех организаций, в затратах которой одной из основных составляющих являются расходы на персонал. Поэтому один из путей — это снижение затрат по тем направлениям (функциям), которые в момент кризиса в меньшей степени востребованы (функции выполняются в неполном объеме). Остановимся более подробно на направлении снижения затрат через приведение численности в соответствие с выполняемыми функциями (сокращение численности персонала). Обдуманное и осознанное снижение затрат может быть достигнуто руководством компании путем оптимизации организационной структуры управления. В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:

  • Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);
  • Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);
  • Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
  • Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;
  • Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

  • Определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.
  • Оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:
    • фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, так и фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);
    • наблюдение за работой сотрудников;
    • анкетирование или интервьюирование сотрудников. Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели или месяца (в зависимости от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций). Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги — сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.
  • Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.
  • Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.
  • Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.
  • Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).

Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:

  • Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления, либо принимается решение о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.
  • Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно — увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.
  • Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Версия для печати

Централизация управления

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы.

Имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач, позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим. Трудно представить себе управление армией без реализации этого принципа или семью без главы — отца или матери. Важное следствие имеет принцип единоначалия — работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему самыми мудрыми. Должно быть четкое распределение обязанностей и участия в выполнении функций, рациональное участие всех участников взаимодействия (один — руководит, другие — согласовывают, отвечают, предоставляют…) . «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить», — писал Анри Файоль.

Децентрализация управления Это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.) , но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое необходимо дополнительное оборудование и контрольно-измерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

o размеры организации;

o вид бизнеса (предпринимательство) ;

o качество товаров;

o степень разделения труда;

o стремление частей организации к самостоятельности;

o долевое распределение капитала и финансовые интересы;

o организационная культура;

o государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. «Не сломано — не чини! «. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера) . В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной деятельности.

Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур, медленно реагирующих на изменения внешней среды или появление новых производственных целей предприятия. Этот недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций государственного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы) , что будет стимулировать расцвет потенциальных способностей и творческих возможностей ее коллектива.

Это касается в первую очередь возможности при необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, т.к. неоптимальная структура управления — наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И, наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.) .

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Оптимизация структуры образования

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

КАФЕДРА ОБЩЕПРАВОВЫХ

И ГУМАНИТАРНЫХ ДИСЦИПЛИН

РЕФЕРАТ

по дисциплине: «Нормативно-правовое обеспечение образования»

по теме: «Оптимизация структуры образования»

Выполнил:
Руководитель:

ВОРОНЕЖ 2015

Введение

Системы образования в любой стране призваны способствовать реализации основных задач социально-экономического и культурного развития общества, ибо именно школа, вуз готовят человека к активной деятельности в разных сферах экономики, культуры, политической жизни общества. Поэтому роль школы как базового звена образования чрезвычайно важна, способность школы достаточно гибко реагировать на запросы общества, сохраняя при этом накопленный положительный опыт, имеет чрезвычайно важное значение.

Определение стратегических направлений развития систем образования волнует практически всё мировое сообщество. В книге «Школа для XXI века. Приоритеты реформирования образования» американский педагог Филлип С. Шлехти, ссылаясь на опрос многих бизнесменов, работодателей, школьных функционеров, подчёркивает, что на вопрос “Что вы хотите от школы?” получал, как правило, один и тот же ответ: «Нам нужны люди, которые умеют учиться самостоятельно». Это и понятно, рассуждает автор, если ученик знает, как учиться, как достигать цели, если он знает, как учиться в школе, как работать с книгой, как получать знания от учителя, как искать и находить необходимую информацию, чтобы решить те или иные проблемы, как использовать самые разнообразные источники информации для решения этих проблем, то ему легче будет повысить квалификацию, переквалифицироваться, получать любые необходимые дополнительные знания, что и нужно в жизни. Конечно, этого значительно труднее добиться, чем научить учащихся читать, писать, считать и усваивать сумму разнообразных знаний по различным предметам. Даже если школа сумеет это делать очень хорошо, для информационного общества, каким становятся США и многие, многие страны современного мира, этого явно недостаточно.

  1. Состояние российской системы образования и необходимость ее модернизации

Государственно-политические и социально-экономические преобразования конца 80 – начала 90-х годов оказали существенное влияние на российское образование. За короткий срок произошла его адаптация к принципиально новым условиям политической жизни, к свободному развитию демократического гражданского общества, удалось реализовать академическую автономию высших учебных заведений, обеспечить многообразие образовательных учреждений и вариативность образовательных программ, развитие многонациональной российской школы и негосударственного сектора образования. Эти процессы получили свое отражение и закрепление в Законе РФ «Об образовании». Однако комплексное обновление системы образования не было осуществлено, в связи с чем нынешнее состояние образования — его содержание и структура, его материальная база, организационно-экономические и управленческие механизмы, статус педагогического работника не соответствуют современным потребностям развития страны, запросам личности, общества и государства.

Произошедший в 90-х годах общесистемный социально-экономический кризис существенно затормозил позитивные процессы. Государство во многом ушло из образования, которое вынуждено было заняться самовыживанием, в значительной мере абстрагируясь от реальных потребностей страны. Это вызвало серьезные разрывы в системе «государство — образование — общество». В современных условиях, когда государство и общество начали достаточно отчетливо заявлять свои приоритеты, стало очевидным, что образование более не может оставаться в состоянии внутренней замкнутости и самодостаточности.

Действующая система образования существенно отстает от процессов, происходящих в обществе. Устаревшее и перегруженное содержание сегодняшнего школьного образования, его оторванность от реальных потребностей жизни заставляют многих детей расплачиваться своим здоровьем за необходимость освоения нынешних учебных программ. Вместе с тем школа еще не дает трех важнейших составляющих стандарта знания наступившего века: информатики (включая умения вести поиск и отбор информации), иностранных языков и базовых социальных дисциплин (экономики и права). Профессиональное образование, в свою очередь, еще не способно в должной мере решить проблему «кадрового голода», обусловленного новыми требованиями к уровню квалификации работников. В то же время многие выпускники учреждений профессионального образования не могут найти себе работу, определить собственную «нишу» в современной экономической жизни. В условиях экономического расслоения общества все эти недостатки системы образования усугубились неравным доступом к качественному образованию в зависимости от доходов семьи.

Сегодня образовательные учреждения обеспечены бюджетным финансированием только на 25-40% от расчетной нормативной потребности. В профессиональном образовании (особенно в высшем) это частично дополняется внебюджетными поступлениями от платных услуг, общеобразовательные же школы практически не имеют возможности привлечь дополнительные средства. Реальное недофинансирование образовательных учреждений составляет до 50-60%.

В настоящее время комплексная и глубокая модернизация системы образования — это императив образовательной политики России, ее главное стратегическое направление.

В переломный период своего развития Россия должна в полной мере использовать свой потенциал в сфере образования, науки и культуры для скорейшего возвращения в первый эшелон исторически лидирующих государств. Страна разрешит свои назревшие социальные и экономические проблемы не за счет экономии на общеобразовательной и профессиональной школе, а на основе ее опережающего развития, исходя из коренных государственно-политических целей и интересов.

Как отмечено в послании Президента Российской Федерации Федеральному собранию (апрель 2001 г.), сегодня должен быть изменен сам подход к образованию. В эпоху глобализации и новых технологий — это не просто социальная сфера. Это — вложение средств в будущее страны, в котором участвуют государство и общество, предприятия, организации, граждане — все заинтересованные в качественном образовании.

Изменение отношения государства и общества к образованию должно выразиться в конкретных шагах: в увеличении объемов его финансовой поддержки, в особой заботе о работниках образования, в создании условий для использования интеллектуального потенциала образованных людей и формировании общественного мнения о ценности образования.

В этой связи необходимо уже в ближайшее время повысить долю бюджетных расходов на образование в структуре ВВП с 3,5% до 4,5%*, обеспечить опережающий рост затрат на образование по отношению к другим сферам бюджетного финансирования, конкурентоспособность образования на рынке труда, существенное увеличение заработной платы работникам образования и усиление стимулирования качества и результативности педагогического труда.

Государство должно обеспечить ресурсную привлекательность образования для вложения средств предприятий и граждан, модернизировать действующие в образовании организационно-экономические механизмы, что позволит увеличить объем внебюджетных средств в образовании с 1,5% до 2-2,2% ВВП, а также кардинально улучшить использование этих средств, направив их непосредственно в учебные заведения.

В условиях ожидаемого демографического спада контингент учащихся и нагрузка на систему образования сократится практически на одну треть. Это обстоятельство необходимо проработать как ситуационный резерв для внутрисистемного маневра ресурсами в целях рационализации сети общеобразовательных учреждений, поддержки инновационных школ и других «точек роста» в образовании.

Меры государственной поддержки образования должны сочетаться с усилением роли государства в обеспечении соответствия образовательной деятельности запросам личности и общества. Органы государственной власти и управления призваны совместно с общественностью добиваться высокого, современного качества работы образовательных учреждений и организаций, независимо от формы собственности, систематически анализировать перспективные потребности рынков труда и проводить рейтингование учебных заведений, широко распространять информацию об этом.

Образование система интеграция внебюджетный

  1. Факторы развития системы образования

На развитие системы образования оказывает влияние целый ряд факторов. Рассмотрим основные из них.

а) Уровень развития общественного производства и совершенствование его научно-технических основ. Эта объективная потребность обусловливает необходимость создания и развития школьной системы и ее постоянного совершенствования. Вот почему в более развитых в техническом отношении странах быстрее развивается сеть различных школ, раньше возникают и создаются новые тины учебно-воспитательных заведений. Так, начальное образование в Англии стало обязательным уже в середине XIX в. В странах с более развитым техническим производством интенсивнее расширяется сеть общеобразовательных и профессиональных средних учебных заведений, а также открываются университеты и различного рода специализированные высшие учебные заведения. В настоящее время под влиянием научно-технического прогресса во всех странах мира значительно повышается роль среднего специального и высшего, особенно университетского, образования, интенсивно развивается сеть профессионально-технических учебных заведений для подготовки рабочих массовых профессий.

б) Политика общества и интересы различных его сословий. Развитие образовательно-воспитательных учреждений и системы образования вообще в той или иной стране происходит под влиянием ноли-тики общества. Б обществе, где существуют различные по своему имущественному и политическому положению классы или сословия, система образования так или иначе носит двойственный характер, т.е. одни образовательно-воспитательные учреждения предназначены для представителей более зажиточной прослойки общества, другие же обслуживают низшие классы. В странах, где люди разделены на касты, как, например, в Индии, существуют отдельные школы для обучения детей различных каст.

в) Исторический опыт и национальные особенности в области народного образования. Система образования каждой страны складывается также под влиянием исторического опыта и национальных традиций в области просвещения. Это находит свое выражение, например, в практике раздельного или совместного обучения мальчиков и девочек в некоторых мусульманских государствах, в различной ступенчатости средней школы и т.д. Так, в ряде стран начальное обучение охватывает шесть классов, а в других — пять или четыре класса. Во всех этих отличиях существенную роль играют традиционные особенности в образовании.

г) Педагогические факторы. Многообразным является влияние педагогических факторов на развитие системы образования. Например, открытие детских яслей и детских садов вначале обусловливалось необходимостью высвобождения времени женщин-матерей для работы на производстве. Потом большое воздействие стал оказывать и чисто педагогический фактор, т.е. необходимость обеспечения более раннего воспитания детей и улучшения их подготовки к школьному обучению. Педагогический фактор играет существенную роль и при создании различных типов шкал и других учебных заведений. В частности, с педагогической точки зрения профессиональное образование целесообразно осуществлять в специальных учебных заведениях, однако на базе соответствующей общеобразовательной подготовки. Поэтому в различных странах мира стала развертываться сеть профессиональных учебных заведений, но она развивается на базе той или иной ступени общеобразовательной школы.

Влияние этих факторов на развитие системы образования в различных странах мира проявляется по-разному. Но постепенно складывались и некоторые общие тенденции, которые характеризуют ее развитие и совершенствование.

  1. Особенности системы образования и тенденции ее развития в различных странах.

Эти особенности и тенденции носят очень разветвленный и разнообразный характер, но так или иначе они отражаются на развитии системы образования в большинстве стран мира. Наиболее существенными из них являются следующие:

а) Все большая заинтересованность общества в приобщении населения к более высокому уровню образования как предпосылки социального и морального прогресса. Когда-то великий немецкий гуманист Вильгельм фон Гумбольдт сказал: «Чем выше уровень образования и культуры, тем больше мы приближаемся к человеку». Развитие человека и общества — единый процесс. Интенсивное совершенствование производства, развитие науки, техники и культуры общества создают более благоприятные условия для его жизни, благосостояния и духовного комфорта. Но ощущение этого духовного комфорта во многом зависит от образованности самого человека, развития его многосторонних способностей. Поэтому общество и стремится приблизить к нему образование и культуру, чтобы он мог пользоваться их достоянием и ценностями. Под влиянием этого в большинстве стран мира декларирована общедоступность обучения во всех образовательно-воспитательных учреждениях. В ряде развитых стран (Англия, Франция, Германия, США и др.) осуществляется всеобщее и даже обязательное среднее образование, расширяется сеть дошкольных воспитательных учреждений, средних общеобразовательных и профессиональных школ, увеличивается количество университетов, различных институтов и колледжей, которые дают высшее образование.

Эта книга была написана больше десяти лет назад в качестве пособия для консультантов.
Актуальные решения для руководителей и владельцев сетевого бизнеса смотрите в статье «Филиальные сети: практика построения» на этом сайте.
Книга «Средний бизнес: построение и развитие» для руководителей и владельцев компаний различного профиля доступна

Подход к оптимизации

Оптимизация оргструктуры — это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

  • Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
  • Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
  • Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
  • Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
  • Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
  • Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия — тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

  • Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.
  • Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
  • Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

  • На основе отраслевых показателей.
    У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.
    К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.
  • На основе внутренней информации.
    Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).
Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

  • На основе внешней оценки.
    Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.
    Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Организационная структура предприятия включает:

  • Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).
  • Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет — и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.
В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная схема корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

  • Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс «цели-стратегии» проверяется на непротиворечивость).
  • Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
  • Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
  • Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами — ее оптимизация не производится консультантом, т.к. себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).

Предмет оптимизации

Сбыт

Функциональная область сбыта наиболее важна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы стратегий, управления, оргструктуры предприятия.
По сути, сбыт является производной маркетинга. Классические аспекты маркетинга — это товар, цена, распределение и стимулирование. Подразделение сбыта реализует функции распределения продукции и (частично) стимулирования продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.
Для распределения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.
В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:

  • через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);
  • через офисных продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);
  • через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи);
  • через собственные розничные магазины и региональные представительства /филиалы.

Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта воспользуемся следующей условной схемой рынка предприятия (рис.13):

Кружками на схеме обозначены основные потенциальные покупатели предприятия — корпоративные конечные потребители (для товаров промышленного назначения) и розничные магазины (для потребительских товаров). Величина кружков отображает возможный средний размер покупки. Расстояния между кружками адекватны реальным расстояниям между покупателями.
Развитие предприятия от «семейной» структуры, поднявшейся на одной бизнес-идее, до, например, холдинга, может включать охват сначала оптовых посредников и крупных корпоративных покупателей, затем широкого слоя средних клиентов через прямые продажи и частных покупателей через собственные магазины. Возможен и вариант создания сначала магазина, развития до сети торговых точек с подключением мелкооптовых прямых продаж на следующем этапе. Существуют и предприятия, вышедшие уже с момента организации на слой средних корпоративных покупателей и развивающиеся до положения крупного оптовика. В любом случае предприятие использует несколько технологий продаж, и наиболее массовая и перспективная из этого спектра — совершение сделок по инициативе продавца, прямое обращение к покупателю — т.е. прямые (личные, агентские) продажи.
Здесь необходимо уточнить, что «сетевой» или «многоуровневый» «маркетинг» не рассматривается нами в качестве прямых продаж. Эта технология несет для организатора существенные угрозы и значительно скомпроментировала себя на российском рынке. Мы рассматриваем прямые продажи как установление длительных, по возможности, личных отношений продавца с покупателем на основе взаимной выгоды, с тем, чтобы продать не только сегодня, но продавать всегда.

Прямые продажи

Первый основной вопрос, контролируемый консультантом в агентских продажах — принцип закрепления клиентов за агентами. На российском рынке относительно широко применяется четыре основных подхода:

  • Закрепление не производится (агент продает кому хочет когда хочет).
  • Точечное закрепление (агент находит любого покупателя, но в дальнейшем этот покупатель только его).
  • Территориальное закрепление (агент единолично обслуживает любого покупателя на определенной территории).
  • Отраслевое закрепление (агент единолично обслуживает любого покупателя определенной отрасли).

Использование агентов без закрепления покупателей (так называемый «свободный поиск») приводит к многократному назойливому «охвату» крупных и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких. Агенты применяются низкой квалификации, предприятием не обучаются, не поддерживаются рекламой. Их оплата строится на чистом проценте от реализации без гарантированного минимума (продал — фирма с прибылью, не продал — нет затрат). Самый существенный недостаток этого способа — «убийство» торговой марки. Чтобы заключить разовую сделку агент дезинформирует покупателя об условиях поставки и потребительских качествах товара, негативное отношение впоследствии переносится покупателем на фирму.
Этот способ может быть эффективен для сбыта районного масштаба для предприятий, которых не интересует собственный имидж, и для товара, качество которого известно или может быть определено при покупке. (Эффективность здесь понимается, как отношение прибыли к затратам, объем продаж агенты обеспечивают за счет своего количества, но не качества работы).
Консультантом оценивается допустимость этой технологии с точки зрения стратегий предприятия, реальная эффективность и качество организации.

Точечное закрепление вытекает из логики развития фирмы. На ранних этапах ресурсы ограничены, поэтому новые агенты вводятся предприятием последовательно. В то же время, на каждый момент охватываются наиболее перспективные покупатели. То есть первый агент имеет карт-бланш, второй выбирает из оставшегося рынка, третий — из оставшегося после 1-го и 2-го, и т.д.
Такой подход создает определенные проблемы. На рис. 13 отмечены клиенты агентов х и у, разбросанные по всему рынку. Первое, что бросается в глаза, — это неэкономичность посещений клиентов. Каждому агенту приходится преодолевать большие расстояния для презентаций и решения вопросов на местах, хотя некоторые покупатели расположены рядом. Во-вторых, затруднено планирование, не привязанное к конкретным регионам или отраслям. В-третьих, крайне сложно обнаружить выпавших из поля зрения клиентов. При достаточном количестве агентов каждому следующему чтобы найти незанятого потенциального покупателя необходимо иметь весь список клиентов фирмы. На практике, уже при 5-ти — 6-ти агентах руководство перегружается постоянной разборкой перехвата клиентов агентами друг у друга.
Как правило, консультант рекомендует здесь немедленную фиксацию ситуации (уже распределенные клиенты остаются за своими агентами, но новые распределяются по другим принципам), совместно с заказчиком выбирает тот или иной метод системной организации прямых продаж.

Территориальное закрепление считается в настоящее время наиболее прогрессивным. На рис. 13 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Кроме очевидной экономичности коммуникаций на территориях и легкости деления покупателей, подход расширяет возможности планирования с учетом местных условий, позволяет визуальный поиск клиентов (например, проехать по улице и найти новые магазины, еще не вошедшие в каталоги).
На практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

  • Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Фактически он переходит на позицию продавца. Это приводит к постепенному «остыванию» клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс имеет необратимый характер и с трудом поддается выявлению.
  • В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента «со своими объемами». Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие конкурента. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причем в условиях конкурентной борьбы.
  • Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, т.к. на данной территории покупателя может обслужить только тот агент, чьи услуги нежелательны покупателю. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются, об их распространенности ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.
  • При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.
  • Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать в «щадящем» режиме, принося предприятию сотни тысяч (и недополучая столько же), а другой — с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.

Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты.
Проблема перехода агента на позицию продавца может быть выявлена анализом его коммуникаций. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Ежедневник существует в бумажной или компьютерной форме, и служит одновременно цели сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве службой сбыта или маркетинговом подразделении.
Компенсационная система выстраивается либо через положительное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов (для этого в разных случаях могут применяться: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной величины валовых поступлений с новых клиентов за период), либо через нормирование (устанавливается обоснованная норма привлечения новых клиентов, вводится коэффициент снижения премии за недовыполнение нормы).
Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки, и интервью с крупными потенциальными покупателями, не являющимися клиентами фирмы.
Компенсационная система строится через контроль службой маркетинга (в крайнем случае, руководителем агента), непосредственно рынка. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Для клиента почти всегда может быть определен характерный период между закупками. Отсутствие сделки в ожидаемый период служит поводом для выяснения обстоятельств. Внедрение маркетингового контроля причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних. Система контроля включает и планово-периодические исследования неохваченных фирмой крупных потенциальных покупателей.
Переход агента на другую работу или уход к конкурентам вызывает необходимость принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами. В качестве одной из мер применяется немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий. Коммуникации с крупными клиентами восстанавливает руководитель сбыта.
Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами выявляется с достаточной долей вероятности по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Следует иметь в виду, что на каждый явный случай сбоя имеется несколько не выявленных. Могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, притом, что аналогичные клиенты на аналогичных территориях, в основном, покупают. Подобные интервью в любом случае уточняют представления предприятия о рыночной ситуации на территории. Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Средний период между закупками для них рассчитать невозможно, но можно построить предположения на основе аналогов. Причиной одноразовой покупки может оказаться некомпетентность агента, случайно или намеренно исказившего информацию о товаре или условиях поставки. На это же обстоятельство указывает низкое в процентном отношении количество повторных покупок через данного агента, по сравнению с другими.
Предупредить подобные трудности в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные — через обучение и тренинг. Прием агентов на работу необходимо производить с учетом их умения общаться как главного критерия качества.
Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации (если это удастся обосновать для его коллег), либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона. Предприятия часто склонны распределять неплатежеспособные регионы между наименее квалифицированными и вновь принятыми на работу агентами. Эта тактика не способствует ни обучению агентов, ни уменьшению затрат, ни «удержанию» региона на перспективу. Применение такой тактики может означать, что на самом деле данную территорию лучше исключить из охвата рынка предприятием до изменения ситуации.
Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встает перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или розничной сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери.
Компенсационная система может быть применена следующая:
Новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника, а не «подставить» его за счет предприятия.

Отраслевое закрепление клиентов за агентами — второй достаточно эффективный вариант организации прямых продаж. На рис.13 линиями связаны покупатели одной отрасли. Каждая отрасль обслуживается своим агентом или несколькими агентами (в последнем случае для них применяется дополнительное разделение). Отраслевой способ имеет преимущество в глубине проработки агентом потребностей покупателя. Кроме того, расширение ассортимента не вызывает автоматический передел территорий (в данном случае — замену отраслей), а позволяет охватывать новых покупателей через новых агентов.
К наиболее существенным недостаткам данного способа нужно отнести слабое представление агентов о территориях, разнообразие условий поставки продукции для предприятий одной отрасли, неполный охват рынка. Если для стимулирования продвижения товара необходимы презентации, при отраслевом способе может понадобиться несколько презентаций на одной территории, проводимых разными агентами. Соответственно, увеличиваются затраты.
Проблемы с агентами при отраслевом способе охвата рынка аналогичны проблемам территориального охвата. Разница в диагностике состоит, в основном, в невозможности использования аналогичных клиентов для сравнения, т.к. аналогичных клиентов в другой отрасли не существует. Понять, насколько ответственно и эффективно агент работает с отраслью, возможно при глубокой перепроверке через интервью с потенциальными покупателями.

Территориальный и отраслевой способы охвата рынка с помощью агентов могут быть применены предприятием одновременно. При этом потенциальные покупатели в отрасли исключаются из списков территориальных агентов. «Свободный поиск» одновременно с любым другим, как правило, применен быть не может, т.к. сводит на нет преимущества других способов охвата рынка. Тем не менее, в практике постоянно встречаются случаи, когда предприятие соблазняется возможностью использования «дешевого» местного агента со связями в регионе и предоставляет ему право свободного поиска. В этих случаях «свободный» агент действительно пользуется своими связями, чтобы переориентировать крупные предприятия на себя. Иногда он дает клиентам дополнительные скидки, даже за счет части своего вознаграждения. Тем самым клиенту буквально навязывается приятная перспектива торговаться, внушается представление о несогласованности действий предприятия, следовательно — его меньшей надежности. Со своей стороны агент, на чьей территории были «выдернуты» несколько клиентов, не испытывает прилива оптимизма от снижения доходов и разрушения связей, на которые он, возможно, потратил много усилий. Его лояльность к предприятию снижается. Кажущиеся преимущества свободного поиска в создании конкуренции территориальным агентам полностью поглощаются негативными последствиями.

Результативность прямых продаж в значительной мере предопределяется качеством списка потенциальных клиентов, который достается агенту разными путями. В простейшем случае, когда клиентами являются давно существующие государственные предприятия, их список может быть получен из отраслевых справочников. Современные пополняемые компьютерные базы данных также ограниченно пригодны для этих целей. В случаях, когда информация годичной давности не может быть полезна, например, клиентами являются мелкооптовые торговые фирмы, организованные недавно, список может быть составлен из объявлений в региональной прессе.
В любом случае список, составленный по разным источникам, не может быть исчерпывающим и точным.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *