Приказ поступающий от управляющей система управляемой

Приказ поступающий от управляющей система управляемой

Управляющая и управляемая система, их взаимосвязь.

Каждая социально-экономическая система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем: управляющей и управляемой.

Управляющая подсистема выполняет функции управления производством и включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы:

-планирующий – определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства;

-регулирующий – направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия;

-учетный и контрольный – направлены на получение информации о состоянии управляющей системы.

Управляющая подсистема (субъект управления) на основе информации, поступающей из окружающей систему среды и от внутренних подсистем и элементов сисетмы вырабатывает цель или набор целей, которую следует достичь и осуществляет соответствующее воздействие на управляющую подсистему.

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства и состоит из участков в составе определенных групп рабочих мест, цехов в составе основных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, функционирование которых взаимосвязано и взаимообусловлено.

Управляемая подсистема (объект управления) воспринимает управляющее воздействие (сигнал команды управления), поступающее от субъекта управления, выполняет их и сообщает управляющей подсистеме о своих действиях, своем состоянии и состоянии среды.

Объект управления — комплекс деятельности людей, выделенный из общественно-экономической среды либо в качестве звена социально-экономической системы, либо в виде особой функции, требующей специального механизма.

Выделяют 3 вида объектов управления:

· Производственные объекты управления (ПОУ) — звенья организации производства.

· Структурные объекты управления (СОУ) — звенья системы управления.

· Функциональные объекты управления (ФОУ) — воздействие на определенную функцию.

По функциональному признаку управляемая подсистема делится на:

1. Техническую, представляющую собой взаимосвязанный и взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, с помощью которых могут решаться конкретные задачи. Непосредственно на предприятии технической подсистемой являются производственные мощности, при этом подвижность данной подсистемы определяется физическим и моральным износом оборудования, техническим прогрессом и финансовыми средствами, выделяемыми на обновление производства.

2. Технологическую, представляющую ряд последовательно протекающих по определенным нормам и правилам процессов и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные операции и процессы. По сравнению с технической данная подсистема под воздействием НТП изменяется быстрее, что позволяет более рационально и эффективно использовать оборудование, площади и труд людей.

3. Организационную, заключающуюся в единстве технических и экономических процессов и выражающуюся в их упорядочении. Целью организации является обеспечение максимального производственного эффекта с минимальными затратами труда.

4. Экономическую, в которую входят природные, трудовые, материально-вещественные и информационные ресурсы. Данная подсистема создается по сложной иерархической структуре, которая предусматривает сочетание централизованного управления с самостоятельностью отдельных элементов и наличие вертикальных связей по иерархии и горизонтальных между элементами одного уровня.

Система управления должна отвечать ряду требований. Во первых, между элементами существуют причинно-следственные связи, которые должны быть установлены между управляющей и управляемой подсистемами. Эти подсистемы реагируют на изменения, возникающие в одной из них, что возможно лишь при наличии обратной связи. При ее отсутствии эффективность управления сводится к минимуму. Во-вторых, система управления является динамичной, т.е. обладает способностью изменять качественное состояние. В–третьих, управление осуществляется лишь при наличии в системе параметра, в случае воздействия на который, можно изменить течение процесса.

Система управления строится на трех основных принципах:

1. Принцип иерархичности – рассматривает большие и сложные системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Каждая ступень управляет нижестоящей и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню.

2. Принцип необходимого разнообразия заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая. Т.е. невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства.

3. Принцип обратной связи состоит в том, что управление может осуществляться только тогда, когда управляющая система будет получать информацию об эффекте достигнутом тем или иным действием управляемой системы о достижении или не достижении запланированного результата.

Управленческий учет и принятие управленческих решений

Примерно 10% работников в сфере бизнеса являются руководителями (управленцами, менеджерами), т.е. в силу своих должностных обязанностей им приходится:
— планировать и осуществлять распределение материальных и/или людских ресурсов в соответствии с имеющимися возможностями;
— и/или заниматься вопросами подбора, мотивации или управления персоналом;
— и/или заниматься вопросами управления материальными или финансовыми ресурсами.

Из этого следует, что управление является весьма распространенным видом деятельности.

Управление — это систематическое, сознательное, целенаправленное воздействие на процесс общественного труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов.


Система управления воздействует на управляемый объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления (рис. 2.3).

В этом непрерывном процессе управленческий учет играет особую роль. Большинство авторов, работающих в области теории управления, не случайно выделяют учет в специальную функцию управления. Именно в рамках учетных процедур имеющиеся данные, числа и сведения преобразуются в информацию, пригодную для принятия решений. Эта задача решается в русле того учетного направления, которое называется управленческим учетом.

Вообще говоря, известны и другие подходы к формулированию сущности управления. Например, П. Дракер выделяет следующую последовательность общих функций управления: планирование, контроль, организация, коммуникация и мотивация. Независимо от способа идентификации функций управления очевидно одно: каждая функция важна по-своему, и ни одна из них не может быть недооценена. В экономической литературе некоторые из этих функций иногда объединяются, например, планирование и организация, контроль и регулирование; нередко учет ввиду его исключительной важности и специфики выделяется в отдельную информационную систему для целей управления.

Выработка способов наиболее эффективного использования ресурсов подразумевает постоянную работу над принятием решений на основе имеющейся информации. Поскольку информация, циркулирующая в управляющей подсистеме предприятия, представляет собой ценность только с точки зрения ее полезности для принятия решений, то необходимым условием для правильного восприятия роли управленческого учета является понимание процесса принятия решений.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели организации.

В специальной литературе можно встретить различные описания процесса принятия управленческих решений. В этом процессе выделяют несколько этапов и операций. В качестве примера можно рассмотреть последовательность таких шагов:
1) выявление управленческой проблемы или задачи;
2) предварительная постановка цели;
3) сбор необходимой информации;
4) анализ информации;
5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;
6) уточнение целей и критериев управления, окончательная их формулировка;
7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
9) выбор решения;
10) обоснование выбранного решения;
11) согласование решения с вышестояшими лицами и органами управления, а также с исполнителями;
12) окончательное оформление и утверждение решения;
13) организация выполнения решения;
14) контроль выполнения решения;
15) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и (при необходимости) корректировка целей и задач.

Процесс принятия решений в виде последовательности шагов схематически представлен на рис. 2.4. В правой части рисунка разные фазы процесса принятия решения приведены в привязке к функциям, составляющим цикл управления организацией.

Основой для принятия управленческих решений является анализ учетной информации, осуществляемый обычно в рамках системы управленческого учета организации. Именно он позволяет дать ответ на следующие вопросы:
— сколько производить продукции;
— каков должен быть ассортимент;
— какую цену назначить;
— продолжить или прекратить выпуск отдельных видов продукции;
— покупать комплектующие или производить их собственными силами;
— принять ли заказ в случае, если предлагаемые условия оплаты на первый взгляд невыгодны;
— приобрести или арендовать производственные мощности;
— заменить ли старое оборудование новым или ограничиться ремонтом старого;
— стоит ли осуществлять инвестиции;
— какова должна быть оптимальная структура бизнеса.

В литературе встречается множество способов классификации управленческих решений, однако не все они представляют интерес для бухгалтера-аналитика. Наиболее важными классификационными признаками нам кажутся следующие:
— временной горизонт (оперативные, тактические и стратегические решения);
— содержание (экономические, технические, организационные и т. п. решения);
— степень определенности информации, принимаемой в расчет при анализе (детерминированные и вероятностные решения);
— методы разработки решений (количественные и эвристические решения);
— традиционность проблемы (рутинные решения и решения по специальным вопросам).

Все названные способы классификации управленческих решений сведены в единую схему на рис. 2.5. Кратко охарактеризуем некоторые из названных категорий.

Решения, которые приходится принимать в процессе управления организацией, касаются огромного множества проблем, относящихся к различным периодам времени. Проблемы текущего характера требуют решения, имеющего лишь краткосрочный характер. Такие решения принято называть оперативными, их последстяия проявляются сразу и не имеют длительных последствий. Примерами оперативных решений могут быть принятие квартального плана выпуска продукции или принятие дополнительного заказа при наличии незагруженных мощностей. Решения, касающиеся среднесрочной перспективы, называются тактическими, последствия их принятия сказываются на более долгих промежутках времени. Примерами тактических решений могут служить решения о внедрении компьютерной информационной системы или о структуре ассортимента продукции в-рамках одной товарной группы. Долгосрочные же решения, определяющие пути развития организации на долгие годы, являются стратегическими. К ним относятся проблемы реструктуризации бизнеса, выхода на новые товарные рынки, осуществления крупных инвестиционных проектов.

Информационная база для принятия всех этих решений определяется тем, какие сведения генерирует система управленческого учета в организации. Таким образом, качество этой системы определяет качество управленческих решений.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих возможность его реализации на практике. Процесс принятия решения в управленческой подсистеме организации можно схематически представить в виде «черного ящика» (рис. 2.6). Рассмотрим содержание всех элементов схемы.

Как происходит сам процесс принятия решения, нам в данном случае безразлично, поэтому мы и называем его «черным ящиком». На самом деле это та самая совокупность действий, которую иллюстрирует рис. 2.4. Методы сбора информации, анализа, выбора вариантов и путей их реализации составляют предмет множества учетных, аналитических и менеджериальных дисциплин. Что и как происходит в «черном ящике», мы будем рассматривать далее в этой книге, а сейчас следует понимать, что для того, чтобы «ящик» функционировал, необходимы некоторые внешние данные, поступающие из внешней среды.

Совокупность характеристик проблемы, которую следует решить, и информационные файлы, необходимые для этого, формируют вход системы принятия решений. Входными данными могут выступать особенности спроса потребителей на продукцию, требования к качеству, рыночная ситуация по видам продукции, выпускаемой фирмой, и т. п.

На выходе «черного ящика» — управленческое решение, обладающее определенными характеристиками, некоторые из которых приведены на рис. 2.5 (количественное или качественное, детерминированное или вероятностное и т. д.).

Обратная связь представляет собой поток информации, поступающей от потребителей результатов управленческого решения -его исполнителей, потребителей продукции и прочих лиц, на которых оказывает влияние данное решение, в «черный ящик» (то есть к лицу или органу, принимающему решения) или к лицам, формирующим входные данные для системы принятия решений. Сведения, передаваемые по системе обратной связи, могут касаться, например, неудовлетворенности потребителей качеством продукции (и тогда лица, принимающие решения, должны рассмотреть вопрос об иной организации производства, которая позволит избежать рекламаций) или об изменении ситуации на рынке сбыта продукции. В этом случае лицам, которые отвечают за представление информации, следует пересмотреть содержание своих аналитических методов или материалов.

В теории принятия решений считается, что формирование или совершенствование этой системы следует начинать с «выхода», т.е. с осознания того, что следует получить, какими характеристиками должно обладать решение. Однако, несмотря на это, ключевой частью процесса принятия решений является его *вход*. Если качество «входа» неудовлетворительно, то при любом уровне качества процесса в системе качество принятого решения («выход») тоже окажется неудовлетворительным. Поэтому становится понятной важность системы управленческого учета, в рамках которой формируется входная информация для системы принятия управленческих решений. Без эффективной системы управленческого учета само управление организацией может оказаться неэффективным.

Особенности принятия управленческих решений регионального значения

Управленческое решение в региональном менеджменте — это творческий акт субъекта управления, определенная программа деятельности; по эффективному решению проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой социально-экономической системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение регионального масштаба должно учитывать, во-первых, территориальную специфику управляемого объекта; во-вторых, признается более открытый характер управляемой региональной системы по сравнению с производственными объектами; в-третьих, определяется не прямой, а косвенный, опосредованный характер воздействия управленческого решения на управляемый объект; в-четвертых, существует разная степень восприятия регионального управленческого решения различными субъектами и собственниками управляемой системы; и в-пятых, по своему содержанию региональное управленческое решение в большей мере явля­ется рекомендацией, чем директивой.

Существует четыре парадигмы региона: регион — квазигосударство, регион — квазикорпорация, регион — рынок, регион — социум. Остановимся на первом из них.

Регион как квазигосударство представляет собой относительно обособленную подсистему государства и национальной экономики. Одна, из функций региональной власти — регулирование экономики региона. Взаимодействие общегосударственных и региональных властей, а так же разные формы межрегиональных экономических отношений обеспечивают функционирование региональных экономик в системе национальной экономики.

Основными видами кризисных ситуаций в регионах являются:

— изменение в демографической ситуации, приводящее к депопуляции населения;

превышение рациональных норм техногенной нагрузки территорий при размещении объектов, приводящее к ухудшению экосистемы региона;

— падение производства в отраслях специализации региона более чем на 50—60%;

— рост безработицы, превышающий величину 15% от численности экономически активного населения;

— изменение профиля региона, приводящее к необходимости масссовой переквалификации кадров;

— низкая обеспеченность финансовыми ресурсами, дестабилизирующая ситуацию в регионе и усложняющая отношения с федеральным центром;

— высокая и постоянно растущая зависимость промышленности региона от межрегиональных и внешнеэкономических связей.

С учетом этих проблем принятие управленческого решения на уровне региона касается следующих основных направлений:

— определение соотношения движущихся сил регионального развития и обеспечение их взаимодействия (государственный и частный секторы экономики, внутренние и внешние факторы развития региона и средства);

— соотношение общегосударственного и регионального аспектов развития, центрального и регионального уровней управления экономикой;

— подъем экономики отсталых районов и освоение новых районов и ресурсов.

Выбор варианта желаемого развития региона

Структура регионального производства с точки зрения результата (валового продукта или национального дохода) может быть представлена элементами, которые выражают, с одной стороны, функциональную роль каждой его части в ходе воспроизводства и, с другой — внешние формы этих частей продукта. При оптимальной структуре рационально используются все ресурсы и достигается наибольший прирост национального Дохода.

Проблемы структуры исследуются в работах многих экономистов. Чаще всего принятие управленческих решений связано с изменением отраслевой структуры для повышения эффективности экономики региона.

Сформулируем несколько общих положений, которые помогут понять логику принятия решений по выбору варианта желаемого развития Региона.Во-первых, суммарные расходы бюджета региона, функционирующее го на принципах самофинансирования, не должны превышать суммарных доходов; последние, если их рассматривать за продолжительный период в котором нивелируются положительные и отрицательные флуктуации не могут превышать величину национального дохода, создаваемого в отраслях материального производства.

Во-вторых, при принятии решений региональной значимости применяется сценарный подход. Например, меняя распределение ресурсов между отраслями или во времени или задавая разные экономические нормативы, ЛПР, естественно, будет получать различные результаты. Каждый результат социально-экономической политики формируется в процессе развития по конкретному варианту, вошедшему в определенный сценарий. Конкретному варианту можно присваивать трехзначный шифр: первая цифра обозначает номер сценария; вторая и третья — порядковый номер варианта внутри сценария. Например, вариант 151 расшифровывается как «пятьдесят первый вариант первого сценария». Варианты развития региона сравниваются между собой по совокупности критериев.

В-третьих, при изучении результатов расчетов по конкретному варианту исходят из того, что сложившиеся в прошлом тенденции в значительной мере будут сохраняться в переходном периоде.

В-четвертых, результаты каждого варианта исследуются на «сбалансированность» между:

1) масштабами производственной деятельности отраслей и их материальным обеспечением;

2) выпуском продукции и ее использованием на потребление и накопление;

3) потребностями в капвложениях на накопление производственных фондов.

Если рассчитанный вариант развития региона не удовлетворяет ряду требований (в частности, возможности самостоятельно развиваться в изменяющейся организационно-экономической среде; сбалансированности) в аналитическое исследование требуется включить другие варианты и выбрать из них такой, который удовлетворит критериям и ограничениям на ресурсы.

Допустим, что отраслевая структура рационального варианта должна обеспечить достижение неких целей, которые стоят перед региональной экономикой. Во-первых, рост сальдо вывоза — ввоза. Во-вторых, рост национального дохода на душу населения. Первая цель обусловливает высокие ранги сырьевых-отраслей, так как в них формируется основная масса валового общественного продукта, предназначенного для вывоза за пределы региона. Но движение экономики по пути, задаваемому этой целью, сохраняет сырьевую специализацию хозяйственной деятельности региона. Вторая цель достигается экономией ресурсов всех видов. Удорожание стоимости живого труда, наблюдаемое во всех регионах Poccии, высокие затраты на воспроизводство рабочей силы актуализируют прежде всего замещение живого труда овеществленным.

Новые капитальные вложения в основные производственные фонды повышают фондовооруженность, снижают затраты живого труда на единицу создаваемой продукции. Другими словами, трудовые ресурсы и основные производственные фонды взаимозаменяемы — показателем служит норма замены. Ее количественное значение-объем фондов, который надо направлять в отрасль на увеличение фондовооруженности труда для высвобождения единицы рабочей силы при условии, что производственный результат при этом не изменится.

Для выбора желаемого варианта предпочтителен многокритериальный подход. В качестве критериев можно привлечь следующие показатели: «норма замещения» живого труда овеществленным; коэффициент абсолютных структурных сдвигов; коэффициент прогрессивности структуры; «векторный» критерий; прирост национального дохода; критерий Хаукинса — Саймона.

Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 1529;

национальные особенности принятия управленческих решений

продукция,
посуда,
электротовары
Наличн.
авто
1 неделя
10%
Все коммерческие операции, а также деловые взаимоотношения с партнерами регулируются с использованием различных документов таких как: договора купли – продажи, договора поставок, партнерские соглашения, товарные накладные, счет-фактуры, прайс-листы и других коммерческих и товарно-сопроводительных документов.
Существенным фактором успеха нашего предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней нашего предприятия.
Поэтому на нашем предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.
В основе технологии принятия рациональных управленческих решений должны лежать типовые процедуры принятия решений, состоящие из определённой последовательности взаимосвязанных этапов. Эти процедуры достаточно подробно освещены в отечественной и иностранной литературе.
По наиболее важным решениям должны разрабатываться модели управления решений. На наш взгляд на нашем предприятии должны действовать следующие методы и модели принятия управленческих решений: — методы сравнений; — индексные методы; — методы цепных подстановок; — методы элементирования; — функционально-стоимостные методы; — экономико-математические методы; — модели теории решений; — модели линейного программирования; — имитационное моделирование; — платежные матрицы; — дерево решений т.п.
Для того чтобы повысить эффективность и точность управленческих решений руководителей ООО «Строительный Бум», принимаемых в условиях неопределенности и риска, необходимо использовать методы и модели оптимизации управленческих решений. На нашем предприятии эти методы будут реализовываться по таким направлениям как: — экономико-математические методы; — экспортные методы; — методы делового или мозгового штурма; — методы теории игр.
Вся хозяйственная коммерческая и маркетинговая деятельность нашего предприятия в целом осуществляется в рамках организационной структуры, которая имеет следующий вид.
Предприятие возглавляет генеральный директор, которому в свою очередь подчинены четыре директора хозяйственно самостоятельных торговых подразделений, каждое из которых осуществляет определеннее направления торговой деятельности.
Каждому из четырех директоров подчинена собственная бухгалтерия, которая выполняет роль штабного подразделения. В свою очередь, через систему линейных связей, каждому из четырех директоров подчинен старший менеджер, имеющий в своем подчинении кассиров (2-4 чел.), администраторов (3-5 чел), зав. отделами (3-5 чел.). В свою очередь зав. отделами подчинены продавцы и ст. продавцы (15-30 чел.).
Таким образом, мы видим, что организационная структура ТЦ «Строительный Бум», в отношении торговой деятельности, организована по товарному принципу. Несомненным достоинством данной системы является то что она позволяет организовать эффективный торгово-технологический процесс и процесс обслуживания покупателей пол каждому из торговых структурных подразделений и торговых залов (которых в магазине 4, площадью от 1000 до 3000 м2). В то же время недостатком данной системы является, то, что она приводит к значительному дублированию функциональных обязанностей бухгалтерских служб и вызывает сложную систему взаимоотношений между различными торговыми подразделениями.
Вспомогательная и обслуживающая деятельность на предприятии организована на основе штабных связей. Генеральному директору напрямую подчинена служба маркетинга, выполняющая штабную роль.
Также генеральному директору подчинена коммерческая служба, которую возглавляет коммерческий директор, имеющий одного заместителя и 15 сотрудников. В свою очередь коммерческому директору подчинены менеджеры пяти отделов:
Менеджер отдела керамической плитки;
Менеджер отдела отделочных материалов;
Менеджер отдела лакокрасочных материалов;
Менеджер отдела электротехнических товаров;
Менеджер отдела сантехнических товаров.
Каждый из этих руководителей подчинен коммерческому директору на основе функциональных полномочий. Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ТЦ «Строительный Бум» построена в основном на комбинированном использовании товарной структуры управления, которая дополнена элементами штабной структуры, структуры ограниченного функционализма и матричной структуры.
В настоящее время на предприятии данная структура управления функционирует достаточно эффективно, поскольку она достаточно отработана и между сотрудниками различных подразделений уже налажена система формальных и не формальных взаимоотношений.
2.3. Изучение особенностей системы принятия управленческих решений
Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «Строительный Бум» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.
Основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На нашем предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.
На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические методы управления. В основе этих методов на нашем предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.
Важное место в системе экономического стимулирования работников нашего предприятия принадлежит премиальной надбавки, которая выплакивается в размере 1-3 % от товарооборота. В зависимости от конкретной суммы товарооборота размер этой премии может составить 10 – 40% от базовой ставки оклада сотрудника. Другие виды премий и надбавок в отношении торгового персонала в нашем магазине не практикуются.
На предприятии также достаточно активно используются такие методы управления экономического характера как планирование. В торговых отделах активно используются планы месячного, квартально и годового товарооборота,
В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО «Хозяйственные товары». Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 1.
При ответе на вопрос 1 «Решения какого направления вы принимаете обычно в организации» (Рис. 2.1) установлено, что 44% опрошенных в основном принимают решения в организационной области. У 23 % респондентов решения затрагивают их технологическую сферы деятельности. Остальные направления приятия решений распределились примерно поровну по 10- 13 %.
Рисунок 2.1. Решения какого направления вы принимаете обычно в организации
Ми видим что при ответах на данный вопрос респонденты в основном руководствовались их профессиональной компетентностью и принимают в основном решения не посредственно по своей работе.
При ответе на вопрос 2 «На каком этапе вы обычно принимаете участие в принятии решений» (Рис. 2.2) мы получили следующие результаты. Принятием решений в организации в основном заняты 27% респондентов. В основном это руководящий персонал, который принимал участие в опросе. Основная часть прошенных в основном заняты конкретизацией решения для исполнителей – 34%. В тоже время в организации присутствуют работники которые заняты постановкой целей — 7%. Изучение состава респондентов позволило установить, что это в основном высшие руководители.
Рисунок 2.2. На каком этапе вы обычно принимаете участие в принятии решений
Также следует отметить что в организации достаточно много сотрудников (23%) заняты подготовкой информации для приятия решений.
Логическим продолжением изучения является вопрос 3, согласно которому (Рис 2.3) в основном большинство сотрудников – 57 % — выполняют обеспечивающие функции при организации выполнения приятого решения.
Рисунок 2.3. На какой технологической стадии принятия решений вы используетесь в организации
Подготовкой информации и альтернативных вариантов решения заняты 23% опрошенных, и только 20% респондентов принимают решения. Можно заключить что данная структура ответов типична для классической иерархии в организации
Рисунок 2.4. На стадии подготовки управленческого решения, требующей проведения экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне вы обычно осуществляете
Изучение участия сотрудников в стадии подготовки управленческого решения (Рис. 2.4), требующей проведения экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне 57% респондентов ответили, что они в основном заняты поиском, сбором и обработкой информации. Только 43% работников заняты выявлением и формулированием проблемы, требующие решения. Использование данной структуры позволяет принимать достаточно объективные решения, основанные на хорошо собранной и систематизированной информации.
При ответе на вопрос 5 «Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе» (Рис. 2.5) удалось получить следующую негативную для фирмы информацию.
Рисунок 2.5. Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе
Как показал опрос, несмотря на наличии в организации достаточно квалифицированных кадров, большинство сотрудников (50%) при принятии решения руководствуются интуицией. Это является негативным показателем, поскольку не позволяет принимать рациональные решения, что в свою очередь может привести в ошибкам. Работники экономических служб (33%) ориентируются на экономический анализ при принятии решений. И только 17% респондентов при принятии решений основываются на многовариантных расчётах.
При ответе на вопрос 6 «Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе» (Рис. 2.6) установить, что 70% опрошенных строят свою работы на методе, основанном на научно-практическом подходе, предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Но данные ответы противоречат ответам на предыдущий вопрос.
Рисунок 2.6. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей в вешений организации
Скорее всего респонденты не захотели достоверно отвечать на него. Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт используют в своей работе 17 % опрошенных. Скорее всего именно данный метод доминирует в организации, наравне с методом, основанном на интуиции управляющего (13%)
Рисунок 2.7. В вашей организации при выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования
При принятии решений большое значение принадлежит требованиям к управленческим решениям, которые предъявляются в организации (Рис. 2.7).
Как обоснованность решения важна для 23% респондентов. Для 20% важна адресность к исполнителям. Правомочность решения имеет значение для 17%. В целом можно сделать вывод о том что все критерии принятия решений используются в деятельности персонала.
Рисунок 2.8. Какие факторы учитываются при приятии решений в вашей организации?
Исследования вопроса 8 показали что 33% опрошенных при принятии решений руководствуются факторами целевых межфункциональных групп (то есть связанности решений для разных отделов) В тоже время 23 % опрошенных при принятии решений опираются на формальные правила и процедуры. В принципе это достаточно хорошо для принятия запрограммированных решений, поскольку позволяет получить обоснованный результат. Приятие эффективных решений зачастую затрудняет фактор иерархии, который в своей работе используют 17% респондентов.
Рисунок 2.9. Какие организационные факторы управленческих решений используются вами в вашей работе
Поскольку опрос проводился среди управленческого персонала и специалистов, неудивителен тот факт, что 60 опрошенных ответили что используют в своей работе социально – экономические факторы. Демографические факторы (пол, возраст, квалификация и т.п.) используют в своей работе 20% респондентов. Отрицательным является тот факт, что остальные организационные факторы в организации используются в недостаточной степень.
Глава 3. Совершенствование российской национальной системы принятия управленческих решений
3.1. Разработка рекомендаций по рационализации системы анализа проблем и принятия решений
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.
Постановка проблемы
Осознание возникновения новой ситуации
Предприятие ТЦ «Строительный Бум» является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью. Оно осуществляет свою деятельность в соответствии с 1 частью Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящего Устава.
Появление проблемы
В результате вышеописанной ситуации на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации и снижению производительности труда. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Сбор необходимой информации
Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.
Первичный учет и отчетность на предприятии.
Первичный учет в магазине строится на основе поступающих вместе с товаром накладных, счет-фактур и иных документов. Данные документы обрабатываются кладовщиками и фиксируются в журнале поступлений (приходный журнал). После этого кладовщиком выписываются внутренние накладные для передачи товаров в отделы. Эти накладные фиксируются в расходных журналах кладовщика и приходных продавцов. Ежемесячно продавцы отделов оформляют товарные отчеты, которые передаются бухгалтеру магазина и директору. Четыре раза в год в магазине проводится инвентаризация, которая также оформляется в виде инвентаризационной отчетности (инвентаризационная опись). Данные документы передаются директору магазина.
Бухгалтерская и статистическая отчетность.
Бухгалтерскую отчетность осуществляет бухгалтер магазина, который обрабатывает все первичные документы и на их основе заполняет стандартные (типовые) бухгалтерские формы. Бухгалтер магазина оформляет бухгалтерские отчеты для их передачи главному бухгалтеру предприятия.
Ниже приведены основные положения с мотивацией сотрудников, которые были выявлены в ходе устного опроса.
Данные проведенного исследования показали что, 30% опрошенных экспертов (из числа руководителей и специалистов) удовлетворены произошедшими изменениями в работе; 20% — не совсем удовлетворены; 20% — не удовлетворены и 20% отметили отсутствие каких- либо изменений. Прогресс в должности отметили 30%, улучшение жилищных условий и рост социальной защищенности — только 15%. Оценку относительно увеличения заработной платы (отметили 35%) нельзя считать объективной, т. к. рост или уменьшение заработной платы следует рассматривать только в связи с изменением таких факторов, как инфляция, удорожание жизни, количество членов семьи и ее потребности.
В служебном положении достигли желаемых изменений 20% и 5% экспертов практически добились желаемого, тогда как не достигли 10% и 45% вовсе не ответили на данный вопрос. При этом, 20% вообще не стремились ни к каким изменениям в служебном плане. Характер изменений определился как получение более высокой должности. Цифры, характеризующие такие изменения в служебном плане для ООО «Строительный Бум» являются достаточно оптимистичными, учитывая очень высокий удельный вес молодых специалистов и организационно- правовую форму предприятия.
Следует отметить, что в среднем все респонденты согласны с данными утверждениями. 90% отметили, что занимаемая ими должность требует постоянного самообразования и соответствует полученной квалификации. При этом для 70% должность соответствует личным склонностям.
Описание проблемной ситуации
Проблема со снижением производительности труда сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.
Внутренними ситуационными факторами данной проблемы являются цели, миссия, задачи, организационная структура и т.п.
Определение стандартов и ограничений.
Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.
Основными критериями должны будут стать следующие:
50% рост производительности труда персонала.
При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам мотивации.
Сбор информации касающейся ожидаемого результата
Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:
1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.
2. Повышение количества работы предприятия.
3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.
Формулировка альтернативных решений
Основными альтернативами по принятию решения должны стать:
1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
Выбор решения
Определить критерии выбора:
Основным критериями решения должны стать.
А. Предполагаемая экономическая эффективность.
Б. Финансовый результат от внедрения решения.
В. Финансовые затраты на реализацию решения.
Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.
Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.
Ж. Улучшение морального климата в коллективе.
З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.
На основании проделанной работы построим дерево решений (Рис. 3.1 (Приложение 2).
Таким образом на основе построения дерева решений можно выбрать решение основанное на разработке системы мотивации на основе позитивного стимулирования. Окончательный выбор решения проводился на основе сформулированных выше критериев принятия решений.
В следующем пункте более детально рассмотрим процесс выбора решений на основе экспертных мнений и критериев выбора.
На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.
Таблица 3.1
Матрица выбора альтернатив
Вариант
Название
Критерии
А
Б
В
Г
Д
Ж
З
1
Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
**
**
**
*
2
Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
*
*
*
*
**
3
Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
*
*
*
***
*
***
*
4
Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
***
***
*
***
***
**
*
5
Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
**
***
***
*
Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать в комплексе.
3.2. Проект мероприятий по реализации принятого решений
3.3.
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Кадровое обеспечение управленческих решений

Управленческие решения в деятельности предпринимателя

Управленческая деятельность любого руководителя строится на нескольких важнейших элементах, это определение целей, прогнозирование, планирование, мотивирование, организация, контроль и многие другие. Они все одинаково равны, однако, наиболее существенным аспектом работы любого руководителя является функция принятия управленческих решений. Это связано с тем, что часть своих полномочий руководитель вполне может передать своим подчинённым, в то время как функцию принятия решений делегировать, таким образом, не получиться, т.к. руководитель сразу потеряет контроль, возможность управлять и перестанет быть руководителем в целом.

Замечание 1

Функцию принятия решений очень тяжело стандартизировать и свести к определённому набору алгоритмов.

В связи с этим, роль субъективных, психологических факторов в ней крайне велика. В силу таких обстоятельств функция принятия решения является предметом изучения, как теории управления, так и психологии. Именно функция принятия решений заставляет прочувствовать суть управления, заключающуюся не столько в науке, сколько являющейся искусством.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Функции кадровой политики

Кадровая политика представляет собой систему определённых мероприятий направленных на управление персоналом, принятая руководством и действующая в организации. Развитие организации постоянно требует реализации большого числа функций управления персоналом, этому и служит кадровая политика. Она включает в себя:

  • функции планирования потребности в сотрудниках,
  • набор и адаптацию новых,
  • увольнения по различным причинам,
  • продвижение перспективных сотрудников,
  • обучение и переквалификацию.

Объектом кадровой политики является персонал организации (кадры) являющиеся решающим фактором производства и первой производительной силой. От квалификации, знаний, опыта и профессиональной подготовки сотрудников в значительной мере зависит эффективность производства. Задача кадровой политики может быть решена различными способами. Это и увольнение, и сокращение сотрудников, а также использование их на несвойственных работах, набор со стороны и переобучение сотрудников, набор дополнительных либо более рациональное распределение имеющихся сотрудников.

Кадровая политика при выборе путей решения задач отталкивается от:

  1. требований производства,
  2. финансовых возможностей предприятия,
  3. стратегий развития,
  4. количественных и качественных характеристик персонала и их изменения в перспективе,
  5. ситуации на рынке труда,
  6. спроса на персонал со стороны конкурирующих структур,
  7. требований трудового законодательства.

Замечание 2

Кадровая политика обязана быть максимально тесно связанной со стратегией развития предприятия и возможными управленческими решениями. Она должна быть гибкой с одной стороны и стабильной с другой. Она обязана быть экономически обоснованной, поскольку подготовка квалифицированной рабочей силы связана с определёнными издержками. Она должна обеспечивать индивидуальный подход к каждому сотруднику предприятия. Подводя итог можно сказать, что кадровая политика должна приносить не только желаемый экономический эффект, но и социальный.

Оценка кадровой политики

Кадровая политика строится от предприятия, его положения на рынке. Размеров и многих других факторов. Чтобы дать соответствующую оценку кадровой политике и понять насколько сильно, она помогает или мешает в принятии управленческих решений нужно оценить ряд факторов. К ним относятся непрерывность поиска новых сотрудников на рынках труда, качество этого подбора и последующего их обучения, качество и социальная направленность программ адаптации, программы поддержки сотрудников, политика обучения персонала и многое другое.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *