Процент с оборота

Процент с оборота

KPI в продажах | оцениваем результаты работы отдела

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (лидогенерация), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

Итак, как подсчитать эти показатели и на что ориентироваться? Приведем пошаговый план.

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, конверсию из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

5. Дальше выясним показатель лидогенерации. Получить его можно по формуле: количество лидов = количество успешных сделок х 100% / конверсия из заявки в оплату.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

7. Дальше вы делите количественный показатель активности каждого этапа за весь прогнозируемый период на количество рабочих дней. Так вы получаете ежедневную нагрузку для всего отдела.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

Количество встреч

  • 25 встреч в FMCG секторе
  • 8 встреч в рознице
  • 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
  • 1 встреча в B2B, если есть звонки

Количество звонков

  • 250 звонков в рознице
  • 150 звонков в масс-маркете
  • 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
  • 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
  • 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

KPI менеджера по продажам: как рассчитать и внедрить

12 этапов составление и внедрение KPI для менеджера по продажам

Формировать систему KPI для менеджеров по продажам следует по принципу сверху вниз. Задачи должны быть поставлены четко для всех членов команды, участвующих в работе над проектом.

4 типа сотрудников

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников. Какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

1. Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию у коллег. Вот только результат от такой активности нулевой. Таких сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он будет сопротивляться. Выпьет много крови у компании. И если такого сотрудника уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

2. Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу — его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее, проще и дешевле. Чем ты, увы, и привык заниматься.

3. Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если ты отвлекся от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить тебя и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где есть работа.

4. Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и идут улучшать. Тебе нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в твоей организации, сделай табличку и протипируй каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает. Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается. Он найдет 100 причин, чтобы не выполнять задачу.

Хороший исполнитель быстро берёт задачи и делает. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями. Потом и сам всё делает. Зеленым выдели победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»

Поэтому этапы алгоритма по встраиванию ключевых показателей работы предприятия должны быть следующие:

Этап 1. Наметить цели, просчитать время на их достижение и количество необходимых средств для разработки и запуска системы ключевых показателей работы.

Сразу же на первом этапе огласить сотрудникам четкие планы и задачи.

Этап 2. Собрать команду для осуществления проекта.

Команда собирается не только из работников организации, приглашаются специалисты извне.

Этап 3. Разработка стратегических шагов.

Едва ли не самый главный момент. Потому что глобальная стратегия предприятия задает направление для формирования целей по ключевым показателям работы практически для всех отделов, в том числе и системы KPI для менеджера по продажам. Лучше всего, чтобы стратегии были задокументированы в виде планов или отчетов.

В процессе разработки стратегии формируется матрица, состоящая из самостоятельных блоков. Процесс формирования стратегий происходит по направлению сверху вниз, они определяются на уровне руководства и охватывают все отделы компании.

Приведем примеры стратегий, разработанных на высшем уровне:

  • Повысить рыночную ценность компании на n рублей.
  • Занять главенствующее место в конкретной сфере.
  • Привлечение новых партнеров для сбыта в отчетный период.

Этап 4. Распределение стратегий на функциональные области.

В любой компании каждый отдел занят реализацией своих задач: кто-то производит продукцию, кто-то продает, выполняются функции снабжения, финансирования и пр. Применение системы KPI подразумевает объединение основных показателей по функциям в отдельные области. А затем определение, какая из областей оказывает влияние на ту или иную часть стратегий.

Практически это может выглядеть так: компания переорганизовывается таким образом, чтобы ее основные подразделения объединились в отдельные области согласно выполняемым функциям. Над осуществлением этого проекта работает специально сформированная команда, которая оптимально просчитывает и осуществляет необходимые шаги.

Например, компания торгует бытовой электротехникой. Тогда стратегии в функциональной области «Продажи» могут быть такими, как изображено на схеме ниже. И система KPI для менеджеров по продажам будет формироваться с учетом этих стратегий.

Этап 5. Распределение стратегий функциональных областей на сформированные цели для всех сотрудников, начиная от руководства и заканчивая рядовыми людьми в компании.

Все стратегии разбиваются на составляющие цели, намеченные для достижения на всех уровнях.

Поэтапно делаем следующее:

  • Декомпозируем стратегию на подцели для подразделений.
  • Цель каждого подразделения, в свою очередь, разбивается на цели для отделов.
  • Цели отделов тоже делятся, намечаются для работников и руководителей.

Этап 6. Определение показателей для сформированных целей.

Переходим к конкретике, а именно – к цифрам. Анализируем накопившийся опыт работы, обстоятельства текущего момента и рассчитываем KPI менеджера отдела продаж. Что это могут быть за цифры?

  • Конкретные денежные суммы, обозначающие размеры выручки или величину плана продаж.
  • Суммы, выраженные в процентах: допустим, % клиентов, обратившихся в компанию не в первый раз.
  • Показатели, не выраженные в денежных суммах, а обозначающие количественные достижения. Допустим, число новых первичных клиентов.
  • Показатели, отражающие время, затраченное на достижение конкретной цели. Например, отрезок времени между обращением клиента и завершением сделки.

Не следует строить несбыточные или трудновыполнимые планы. Задачи должны быть ясными и достижимыми. В противном случае такие действия не мотивируют сотрудников на работу, а, скорее, наоборот.

Этап 7. Выбор оценочной шкалы.

Для оценки уровня достижения KPI менеджера отдела продаж на практике можно применять либо простую, либо сложную шкалу. При использовании простой шкалы бонусы либо начисляются (если ключевые показатели достигнуты) либо нет (в противном случае).

В сложной шкале достижения выражены в процентах.

В качестве примера:

  1. План продаж выполнен больше, чем на 110 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 200 %.
  2. Показатель плана продаж находится между цифрами 100 % и 110 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 100 %.
  3. План продаж выполнен больше, чем на 90 %, однако меньше, чем на 100 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 0 %.
  4. Ситуация, когда план объема продаж выполнен меньше, чем на 90 %, предусматривает наложение штрафа по ключевому показателю эффективности.

Этап 8. Определение значимости каждой составляющей KPI менеджера отдела продаж.

Ключевые показатели работы компании складываются из показателей эффективности. Поэтому важно правильно сориентироваться и понять, значимость каких достижений считать приоритетными. Вес, присваиваемый разным показателям, зависит от степени их важности для достижения главных поставленных целей. Вес главных показателей, как правило, больше, а второстепенных – меньше. Метод «взвешивания» таков, что коэффициент-множитель присваивается каждому компоненту. А в сумме все множители дают единицу.

Вот практический пример:

Этап 9. Формула KPI менеджера по продажам и выведение сводного показателя.

Существует три способа для выведения сводного показателя эффективности работы предприятия:

  1. Кумулятивный (аддитивный). Применяется формула:
  2. Мультипликативный способ. Используется следующая формула:
  3. KPIсвод = KPI1 × KPI2 × … KPIi.

  4. Комбинированное использование первого и второго способов.

Стоит сделать оговорку, что мультипликативный способ более точен по сравнению с кумулятивным.

В качестве примера приведем расчет KPI менеджера отдела продаж для компании, специализирующейся на оптовой торговле:

В данном конкретном случае для расчета ключевого показателя роста применяется сложная формула:

KPI = KPIбаз × Коэф. план продаж × Коэф. план маржи × Коэф. cпецзадач − Штраф ПДЗ,

где KPIбаз – базовая величина KPI сотрудника, значение которой зависит от категории.

Этап 10. Ведение документации по применению методики ключевых показателей роста.

Документирование процесса введения оценочной системы на базе ключевых показателей эффективности – обязательно.

В первую очередь, это застрахует от возможных ошибок в расчетах показателей. Когда каждый шаг по расчетам KPI менеджера по продажам согласован, описан и утвержден – легче избежать ошибок в начислениях. Иначе компания рискует потерять свой имидж перед сотрудниками или осуществить неоправданные выплаты, основательно подорвав при этом бюджет.

Нельзя допускать ситуации, в которых теоретически разработаны одни способы поощрения сотрудников, а на практике осуществляются другие. Это разобьет сплоченный коллектив, приведет к нездоровой борьбе за премии между подразделениями вместо продуктивной результативной работы.

Во-вторых, то, что записано на бумаге, легче донести до каждого человека на его рабочем месте, а также представить для проверки любым заинтересованным службам.

Третий немаловажный фактор в пользу обязательного документирования – долговечность. То, что забывается с течением времени, никуда не денется с листа бумаги. Любые изменения и дополнения можно легко добавить к документации, оформив к ней дополнение.

В-четвертых, процесс, грамотно изложенный на бумаге, легко довести до автоматизма, так чтобы все происходило отлаженно и как бы само собой.

Об этом поговорим отдельно.

Этап 11. Автоматизация применения ключевого показателя роста предприятия для отдела продаж.

Совершенно недостаточно проделать расчеты по коэффициентам эффективности. Для получения практического результата важно производить эти расчеты регулярно, в каждый отчетный период. Это трудоемкий процесс, и зачастую он даже не под силу одному сотруднику. В крупных компаниях этой работой может заниматься целый отдел. Во избежание финансовых и временных затрат рекомендуем применять процесс автоматизации для достижения ключевых показателей роста.

Этап 12. Внедрение системы KPI для менеджеров по продажам.

Это завершающий шаг в процессе формирования и запуска системы расчета ключевых показателей эффективности. Этап, на котором сотрудники учатся давать оценку результатам работы, учитывая показатели KPI.

Хотя начальное ознакомление сотрудников с системой ключевых показателей работы компании следует проводить уже на первом этапе. Сразу доводить до коллектива информацию о грядущих переменах.

Практическое применение в действии ключевых показателей эффективности – процесс важный и волнительный для всех сотрудников. От его грамотного построения и внедрения напрямую зависит материальное благополучие каждого члена коллектива.

Действовать нужно продуманно и при этом решительно, потому что:

  1. Изменений, как правило, люди опасаются. Что если они приведут к снижению заработка?
  2. Работники хотят абсолютной наглядности и прозрачности в расчетах доходов.
  3. Новая система расчета KPI менеджера по продажам стимулирует к соревнованию в работе, а многим это не по нраву.
  4. Не исключено, что сотрудники, занимающие лидирующие позиции в коллективе, после внедрения новой системы расчета эффективности поменяются местами с теми, кто был в хвосте.
  5. Кто-то даже захочет сменить место работы.

Постарайтесь сразу взвесить все за и против, прежде чем начать внедрение этой системы.

Читайте нашу статью «Увеличение продаж в интернет-магазине: проверенные способы».

Уже половина магазинов платит процент с оборота вместо ставки аренды

Новые условия

Несмотря на некоторую стабилизацию ситуации на рынке торговой недвижимости, в этом сегменте продолжается пересмотр условий аренды.

По словам консультанта отдела исследований рынка CBRE Елены Ключаровой, большая часть ритейлеров пересмотрела и согласовала новые условия аренды еще в конце 2014 — начале 2015 года. В основном они договаривались о фиксации валютного курса, скидке по фиксированным арендным ставкам, арендных каникулах или привязке к проценту с оборота. Все эти инструменты, как правило, применяются на срок около полугода, поэтому о дальнейшем изменении условий можно будет говорить только во второй половине года.

Однако уже сейчас понятно, что все больше розничных операторов переходит на схему процент с оборота взамен фиксированной арендной ставки.

Такая схема предполагает, что ставка привязывается к товарообороту арендатора — он выплачивает в качестве арендной платы определенный процент суммы, которую ему удалось заработать. Процент зависит от многих факторов, основные из них — это сам ТЦ (его расположение, проходимость), а также профиль оператора. Наивысшие ставки, как правило, у продавцов одежды (7–18% от оборота), далее следуют магазины детских товаров и электронной техники, минимальные ставки у продуктовых ритейлеров (2–4%). Якорные арендаторы и просто известные бренды с хорошей репутацией на рынке, как правило, платят более низкий процент.

Если в начале года на процент с оборота перешло примерно 30% ритейлеров, то по итогам первого полугодия — уже около 40–50%, а до конца года эта схема может стать востребованной у 60–70% ритейлеров, подсчитали в CBRE.

Реклама

В JLL рассказывают о смежной популярной схеме, которая называется ratchet — это пересчет оборота арендатора за определенный период в дальнейшую фиксированную ставку аренды. «Таким образом, девелопер и арендатор достигают некоторого баланса интересов: первый закрепляет ставку на определенном уровне, второй получает арендную ставку, которая в целом вписывается в его бизнес-модель», — поясняет начальник департамента торговых площадей компании JLL Татьяна Ключинская. Расчет по проценту с оборота или по смешанной схеме применяется, как правило, в течение какого-то ограниченного срока — в среднем от трех месяцев до года.

Для собственника схема с применением процента с оборота — это действенный способ показать арендаторам свою лояльность, считает владелец ГК «Экоофис» Андрей Ковалев (у компании в управлении два торговых центра).

«С просьбой перейти на процент с оборота арендаторы уже, можно сказать, традиционно обращаются к собственникам именно в кризисные периоды.

Поэтому предложение такой схемы наряду с антикризисной коррекцией ставки — шаг навстречу, позволяющий удержать арендаторов и обеспечить приемлемый уровень загрузки», — говорит эксперт. Кроме того, такая схема мотивирует арендатора «соучаствовать» в продвижении торгового объекта среди покупателей, считает Андрей Ковалев. «Есть случаи, когда арендатор участвует в маркетинге кадрово и даже материально, помогая объекту в продвижении», — говорит он.

Самый больной вопрос при обсуждении процента с оборота — это доступ к документам арендатора, ведь собственнику нужна достоверная информация о финансовых результатах.

«Инструментарий контроля может быть самым разным — как требование доступа к отчетности, так и сторонний аудит, — рассказывает Андрей Ковалев. — Здесь все зависит от готовности арендатора раскрывать свои реальные доходы. Более готовы к этому международные бренды, поскольку на Западе схема давно распространена. Чтобы схема работала эффективно, важен честный диалог».

Как пояснили «Газете.Ru» в CBRE, в условиях кризиса арендаторы сами максимально заинтересованы в переходе на процент с оборота, поэтому готовы делать формы отчетности более прозрачными. Как правило, розничные операторы предоставляют данные по обороту торговой точки самостоятельно, в соответствии с требованиями, прописанными в договоре между арендатором и арендодателем, либо арендодатель сам оценивает кассовые отчеты розничного оператора за определенный период. В отдельных случаях применяется независимый аудит, отчеты с отметкой налоговой инспекции, доступ к внутренним документам компании. Последнее, впрочем, скорее исключение, чем правило, говорят консультанты. В любом случае, форма отчетности по оборотам и сроки предоставления информации в большинстве случаев прописываются в договорах аренды — то есть собственник не получит доступ к тем документам, которые не были оговорены заранее.

Вице-президент «Опоры России», председатель совета московского городского отделения организации, объединяющей средних и малых предпринимателей, Александр Жарков не видит проблемы в том, что собственник получает доступ к документам арендатора. «Все более или менее серьезные торговые операторы — это вообще публичные компании, они открыто заявляют о своих оборотах. Кроме того, тут вообще нечего опасаться, это абсолютно разный бизнес. У собственников торговых центров нет никого интереса к ритейлу как к потенциальному собственному бизнесу. Это разная система управления, я вообще не знаю девелоперов ТЦ, которые перешли бы серьезно в ритейл. Тем более непонятно, какое влияние они могут получить только благодаря доступу к данным об оборотах», — говорит эксперт.

Есть риски у собственников — арендаторы могут искажать данные, чтобы оборот на бумаге был меньше.

Схема «процент с оборота» наиболее легко осуществима в универмаге. «Арендатор отдает арендодателю, а вернее, управляющей компании свои товары на комиссию. То есть закупает товар и определяет ассортимент арендатор, а собственник или управляющая компания, действующая в его интересах, эти товары реализует», — рассказывает партнер юридического бюро A2 Михаил Кюрджев. Такую схему легко заметить покупателю — например, если в торговом центре действует единая касса для всех магазинов. Так устроена торговля в Tsvetnoy Central Market и ЦУМе.

Заместитель генерального директора по коммерческой недвижимости Rose Group (собственник универмага «Цветной») Петр Исаев считает, что при такой торговой концепции магазин полностью защищен от недобросовестных операторов. «Весь оборот денег на территории универмага идет через наши кассы, при этом каждый партнер в онлайн-режиме видит всю информацию. Но в классическом ТЦ возможностей занизить показываемый оборот гораздо больше», — говорит эксперт. Тем не менее, по его словам, разные стороны в торговле постепенно учатся быть честными по отношению к друг другу, а крупным компаниям невыгодно из-за одного объекта показывать заниженные цифры — репутационные риски слишком высоки.

Итоги полугодия

За первое полугодие 2015 года ставки аренды помещений в торговых центрах, по разным экспертным оценкам, снизились на 5–10%. По данным S.A. Ricci, для гипермаркетов ставки варьируются в диапазоне от $140 до $250 за кв. м/год, для супермаркетов — от $400 до $700 за кв. м/год. В торговых галереях помещения площадью 100–300 кв. м сдаются за $500–700 за кв. м/год, помещениях площадью 700–900 кв. м — от $200 до $400 за кв. м./год. При этом в конце года аналитики предсказывали падение ставок на 20–50% в зависимости от конкретного объекта, степени его готовности, расположения, посещаемости, ротации арендаторов.

По оценкам CBRE, ближе к осени, под давлением снижения розничного товарооборота, ставки аренды в торговых центрах могут снизиться еще на 10–20%.

Пока не произошло и драматического роста числа свободных площадей. Введенные торговые центры продолжают постепенно заполняться. В CBRE вовсе не заметили роста вакансии в столичных торговых центрах за последние месяцы: по данным компании, уровень остался на отметке 9%. По предварительным оценкам S.A. Ricci, во втором квартале уровень вакантных площадей составит 10–12%, в некоторых проектах — 15%, а в торговых центрах, открывшихся в начале года, 25–30%. При этом открывались многие проекты с 35–50% заполненных площадей. По прогнозам S.A. Ricci, количество свободных площадей может увеличиться к концу года, но незначительно — в пределах 3–4%.

«Уровень вакансии во многом зависит от уровня заполняемости во вновь введенных торговых центрах: если проекты будут заполнены не более чем на 20–30%, то общий уровень свободных площадей может вырасти с 9 до 10–11%», — рассказывает Елена Ключарова из CBRE.

Главный позитивный сигнал на рынке — готовность и девелоперов, и ритейлеров к дальнейшему развитию.

«Девелоперы уже готовят новые проекты, а не только занимаются завершением начатых ранее строек», — рассказывает Татьяна Ключинская из JLL. По ее словам, таких проектов пока немного, речь идет в основном о ТЦ арендуемой площадью в среднем 40–50 тыс. кв. м.

Объявляют о планах по развитию и ритейлеры: например, «Детский мир», «Эльдорадо», «Леруа Мерлен», «Декатлон», говорит старший консультант департамента торговой недвижимости S.A. Ricci Мария Вакурова. По ее словам, наиболее комфортно сейчас себя чувствуют продуктовые ритейлеры сегмента эконом, самые успешные среди них сети — «Магнит», «Дикси», «Атак», «Пятерочка». Значительная часть покупателей даже в области модной одежды переключается на дискаунтеры — «Холдинг Центр» («ХЦ»), «Сток-Центр», «Модный Bazar». Поэтому компании, работающие в этих сегментах, будут развиваться и сейчас, уверены эксперты.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *