Сбербанк 9 грейд

Сбербанк 9 грейд

Курс повышения квалификации «Управление заработной платой: грейды, BSC, performance management»

Эффективная система оплаты труда. Мотивация сотрудников

  • Мотивация и оплата труда. Текущая, среднесрочная и долгосрочная мотивация.
  • Система вознаграждения и двухфакторная модель мотивации.
  • Базовая часть заработной платы. Её функции в мотивации сотрудника.
  • Рынок труда и «внутренняя справедливость». Концепция справедливости.
  • Положение сотрудников в иерархии потребностей. Теория ожиданий. Комплексная концепция мотивации.
  • Мотивация к социализации, успеху и власти (трёхфакторная модель).
  • Теория поколений. Разница в мотивации разных поколений.
  • Практикум: Диагностика мотиваторов (корпоративных и персональных) с применением теории поколений.
  • Анализ текущей системы оплаты труда (СОТ). Оценка и корректировка СОТ, разработка СОТ с нуля, выбор стратегии оплаты труда.
  • Контексты использования денег в роли мотиватора. Основные виды переменной части оплаты труда.
  • Сценарное (альтернативное) планирование ФОТ и его преимущества. Расходы на персонал. Этапы планирования. Возможности и ограничения для мотивации.
  • Анализ СОТ отдела продаж. Мотивационные профили. Корректировка влияния на результативность.
  • Анализ СОТ прямого производственного персонала (ППП). Особенности и закономерности мотивации.
  • Анализ СОТ административно-управленческого персонала (АУП). Выбор стратегии. Взаимосвязь с оценкой результативности.
  • Подходы к вознаграждению сотрудников с высоким потенциалом (Hi-Pots) и потенциальных преемников из состава кадрового резерва. Выбор подхода и особенности влияния на мотивацию.
  • Программы найма выпускников ВУЗов и ССУЗов. Выбор стратегии вознаграждения.
  • Особенности удержание ключевых и «критически важных» сотрудников с помощью инструментов материальной мотивации. Примеры практик в российских и международных компаниях.
  • Практика «отложенного» вознаграждения и среднесрочных программ вознаграждения.
  • Отраслевая специфика денежного вознаграждения. Различия и универсальность.
  • Практикум: Подготовка предложения по новой системе оплаты труда с учётом переменной части вознаграждения. Защита новой системы оплаты труда.
  • Мониторинг систем мотивации: формы, подходы, методы проведения. Обзор существующих экспертных отчётов.
  • Корпоративные индикаторы измерения мотивации персонала. Прстроение мотивационной Scorecard.
  • Использование исследований вовлеченности персонала. Диагностика вовлеченности, четыре типа вовлеченности и рекомендации.
  • Мониторинг индивидуальной мотивации. Использование мотивационного теста Герцберга.
  • Обзор существующих экспертных отчётов.
  • Упражнение: Экспресс-диагностика вовлеченности сотрудников.
  • Совокупное вознаграждение.
  • Виды нематериальной мотивации. Их сила и недостатки.
  • Государственные и профсоюзные льготы и гарантии.
  • Материальная мотивация в дополнение к заработной плате (ДМС, well-being, различные компенсации и программы материальных льгот).
  • Сбалансированный подход к материальной и нематериальной мотивации.
  • Совокупное вознаграждение и продолжительность работы в организации.
  • Примеры лучших практик в российских и международных компаниях.
  • Практикум: Формулирование целей по повышению мотивации персонала с помощью сбалансированного подхода к мотивации. Присвоение целям количественных и качественных индикаторов (создание мотивационной Scorecard).

Правовое регулирование нормирования и оплаты труда

  • Оплата труда в локальных актах и трудовых договорах.
  • Значение оплаты труда в трудовых отношениях. Правовое регулирование оплаты труда. Локальные нормативные акты об оплате труда, их структура и содержание. Оплата труда в трудовом договоре.
  • Сроки выплаты заработной платы, изменение в правовом регулировании.
  • Индексация заработной платы. Текущая судебная практика по вопросам индексации заработной платы.
  • Системы оплаты труда, их законодательное и локальное регулирование.
  • Типовые ошибки установления оплаты труда в ЛНА и трудовых договорах. Примеры правильных формулировок.
  • Ответственность компании при нарушениях в сфере оплаты труда. Изменения в КоАП РФ.
  • Оплата труда: надбавки, доплаты, премии.
  • Премия как инструмент повышения эффективности. Локальные нормативные акты, регулирующие премирование. Риски работодателя при формулировании условий премирования, удачные формулировки. Судебная практика.
  • Оплата труда в северных регионах. Северная надбавка и районный коэффициент. Кому и как платить. «Северные» в трудовом договоре и ЛНА. Типовые ошибки при установлении «северных».
  • Повышенная оплата за «вредность». В каких случаях устанавливаются. Как зависят «вредные» доплаты от спецоценки условий труда. Судебная практика.
  • «Разъездная» надбавка. В каких случаях устанавливается надбавка за разъездной характер работы. Изменение в судебной практике по налогообложению надбавки.
  • Рабочее время и оплата труда.
  • Норма рабочего времени. Обзор отклонений от нормы и их оплата. Сверхурочная работа и работа в выходной день. Оплата труда при сверхурочной работе и работе в выходной день. Особенности при суммированном учете рабочего времени. Типовые ошибки работодателей. Судебная практика.
  • Ненормированный рабочий день. Оформление документов. Предоставление компенсации.
  • Должностные инструкции, как инструмент регламентации оплаты труда.
  • Значение должностной инструкции. составление должностной инструкции, как использовать для этого профстандарты. Риски при отсутствии должностной инструкции, судебная практика. Алгоритм разработки должностной инструкции, распределение зон ответственности отдела кадров и подразделений.
  • Правовые проблемы при изменении должностной инструкции. В каких случаях работник может отказаться от изменений. Как быть, если работник не согласен. Судебная практика.
  • Нормирование труда и его применение на практике.
  • Нормирование труда, как определение количества труда. Виды норм труда, их использование в современном бизнесе. Правовое регулирование нормирования труда. Нормы управления и их значение для руководства компанией.
  • Нормированные задания для офисных работников. Нормы времени их применимость для различных должностей и профессий.
  • Разработка норм труда в компании. Фотография рабочего дня, хронометраж как способы разработки норм труда. Алгоритм проведения фотографии рабочего времени. Расчет численности на основании норм труда.
  • Применение результатов фотографии рабочего времени для различных сфер детальности компании. Практикум по работе с инструментом «фотография рабочего дня».
  • Изменение оплаты труда.
  • Изменение системы оплаты труда при изменении бизнес-среды. Возможные варианты и сопутствующие риски. Правовое регулирование изменения заработной платы.
  • Изменение системы премирования. Внесение изменений в локальные нормативные акты.
  • Изменение оклада или соотношения оклад-премия. Необходимость изменению трудового договора. изменение оклада с согласия работника.
  • Этапы изменения условий трудового договора без согласия работника. Оформление документов, сопровождающих изменения.
  • Увольнение в связи с отказом изменения трудового договора.
  • Риски работодателей при изменении заработной платы. Судебная практика.
  • Разбор ситуаций работников, ответы на вопросы, проработка образцов документов по темам.

Система грейдирования должностей

  • Разработка системы грейдов на предприятии на основе балльно-факторной оценки должностей.
  • Грейды и их преимущества для компании. Алгоритм разработки системы грейдов.
  • Подготовка к грейдированию. Описание должности. Требования к описанию.
  • Определение ценности должности через балльно-факторную оценку должностей.
  • Факторы и субфакторы оценки. Факторы Эдварда Хея. Другие варианты применяемых факторов.
  • Определение веса факторов с учетом специфики компании.
  • Уровни оценки по субфакторам. Описание уровней.
  • Разработка балльно-факторной таблицы.
  • Проведение оценки должностей по балльно-факторному методу. Расчет ценности должности в баллах.
  • Практикум: «Подготовка к грейдированию. Выбор факторов. Проведение оценки должностей по балльно-факторному методу».
  • Построение системы грейдов. Оптимизация постоянной части заработной платы на основе результатов грейдирования.
  • Построение графика ценность должности- оклад. Анализ результатов.
  • Методы грейдирования. Определение количества грейдов для компании. Матрица грейдов.
  • Определение величины окладов в зависимости от грейда. Вилка окладов. Присвоение категорий.
  • Работа с несоответствиями (превышение оклада над ценностью должности и другое) Сравнение с рыночными окладами.
  • Осуществление интеграции между полученной системой грейдов, вилок окладов и оценкой сотрудников по компетенциям.
  • Практикум: «Определение количества грейдов. Построение графиков: ценность должности — оклад. Анализ результатов. Презентации. Обсуждение».
  • Типы грейдов. Преимущества и недостатки. Опыт применения и результаты внедрения системы грейдов в российских и зарубежных компаниях.
  • Типы грейдов: узкогрейдовая структура веерного типа, семейная структура и широкополосная. Основные отличия. Преимущества и недостатки.
  • Пример системы грейдов и разработки ЗП в российской компании.
  • Пример системы грейдов в американской компании, разработанной по международной методологии. Критерии для оценки и присвоения более высокой категории.
  • Выводы: результаты внедрения системы грейдов.

Разработка системы премирования. Система управления эффективностью Perfomance Management. Система сбалансированных показателей BSC

  • Разработка целей и KPI по методологии BSC.
  • Алгоритм разработки эффективной системы вознаграждения. Разработка карты целей компании и ССП – сбалансированной системы показателей с учетом причинно-следственных связей.
  • Каких финансовых показателей Вы хотите достичь? Разработка целей и показателей составляющей.
  • Цели и показатели клиентской составляющей.
  • Какие внутренние бизнес-процессы необходимо улучшить.
  • Разработка таблицы ССП – сбалансированной системы показателей.
  • Разработка сбалансированных таблиц целей и KPI для топ-менеджеров как основа для оценки результативности и вознаграждения.
  • Примеры сбалансированных таблиц целей и KPI для руководителей.
  • Практикум: «Работа в группах. Разработка таблиц целей и сбалансированных KPI».
  • Внедрение PM – управление эффективностью. Разработка эффективной системы вознаграждения по результатам на основе KPI для основных подразделений (производство, продажи).
  • Основные принципы системы Performance management – управление эффективностью.
  • Определение результативности сотрудника. Связь результативности с размером вознаграждения.
  • Таблицы целей и KPI для коммерческих подразделений. Расчет результативности и размера вознаграждения на примере руководителя отдела продаж.
  • Таблицы целей и KPI для производственных подразделений. Расчет результативности и размера вознаграждения на примере начальника цеха.
  • 2 подхода к формированию таблиц целей. Какой выбрать. Преимущества и недостатки.
  • Таблицы вознаграждения в зависимости от результативности.
  • Разработка эффективной системы вознаграждения на основе KPI для поддерживающих подразделений
  • Алгоритм разработки целей и KPI для поддерживающих подразделений.
  • Формулы расчета % выполнения целей и KPI. Пример расчета СSI-индекса удовлетворенности внутренних клиентов.
  • Пример расчета результативности и размера вознаграждения для директора по персоналу, менеджера по персоналу, менеджера по подбору персонала и др.
  • Примеры таблиц целей и КPI для поддерживающих подразделений: руководителя отдела закупки, главного бухгалтера, руководителя отдела маркетинга, ИТ и др.
  • Пример расчета размера вознаграждения по результатам (KPI) и компетенциям.
  • Практикум: «Работа в группах. Разработка таблиц целей и KPI и расчет размера вознаграждения».

Искал я как-то пару лет назад себе новую работу. Старая работа в принципе более-менее устраивала, но индексации не было, перспектив особо тоже, задачи превратились в рутину, в общем, скучно мне уже там стало. Искал не спеша, периодически раз в месяц ходил на разные собеседования. Однажды наткнулся я на вакансию эксперта в Сбере, шаблонно откликнулся, через 2 недели пришел отказ.
Прошло полгода, я все еще был в ленивом поиске. И тут звонок из Сбера. Пригласили на новую позицию, но не на ту, на которую я полгода назад откликался. Был приятно удивлен, что собеседование проходило сразу с непосредственным руководителем, никаких тебе глупых вопросов про то, кем видите себя через 5 лет, и прочей ереси. Все по делу: опыт, навыки, достижения, ожидания. Своего HR я так ни разу и не видел. Как оказалось, предлагали позицию менеджера в один из бизнес-блоков ЦА (то есть выше эксперта, на которого я когда-то откликался). Был немного расстроен окладом, так как предложили существенно ниже, чем я запрашивал, но уверили, что премии все компенсируют. Через неделю позвонил HR и сообщил о положительном решении. Оформляли меня очень долго, я уже думал, что сомневаются или вообще передумали меня брать. С момента собеседования до выхода на работу прошло больше 2 месяцев (решение руководителя по моей кандидатуре, удаленное тестирование, проверка СБ, оформление документов и пр.), но в итоге все закончилось хорошо, и я не прогадал.
Какие плюсы я получил:
1. До работы полчаса на машине (раньше час-полтора добирался) + бесплатная парковка
2. Адекватный компетентный руководитель, собственно как и все коллеги в отделе (возможно просто повезло)
3. Неплохой соц.пакет, хотя дали его только после года работы
4. Лояльность к графику работы и опозданиям, прихожу в 9:30, ухожу в 18:00, задерживаюсь всего 2-3 раза в месяц, и то не больше, чем на час (тут тоже скорее повезло, так как обязанности не подразумевают жестких дед-лайнов)
5. Ежегодный пересмотр ЗП. Ну по крайней мере был 2016, 2017, и Греф заявил, что будет в 2018.
6. Бесплатно повышение квалификации, включая внешние курсы
7. Среднемесячный доход за прошедший год оказался почти в 2 раза больше оклада (за счет годовой и квартальных премий)
Отдельно про мотивацию:
1. Перспективы: много открытых внутренних вакансий, текучка в департаменте минимальная, почти никто не уходит, а если и уходят, то внутри банка в какое-нибудь параллельное подразделение, и как правило на позицию выше. Весной, проработав почти год, спросил на будущее у начальника, что мне нужно будет сделать, чтобы немного повысили оклад. В июне перед ежегодной индексацией мне пришел на подпись приказ о моем повышении на один грейд, и об увеличении оклада на 25%.
2. Премии: не получить премию сложно, надо очень сильно накосячить, получить повышенную особого труда не составит. Оценку C-B ставят без проблем (естественно при условии качественного исполнения своих прямых обязанностей), для B-B нужно постараться сделать что-нибудь сверх того, что от тебя требуется, но это вполне реально. На 9-11 грейдах получить под Новый год 5-8 окладов — это очень мотивирует.
В общем, сказать, что я доволен работой в ЦА Сбербанка, это ничего не сказать. Да, мне несказанно повезло с руководителем, но я уверен, что он такой не единственный во всем банке. Если вы работаете в Сбере, и у вас все не так радужно с руководством и коллегами, перед тем как писать заявление об увольнении и отрицательные отзывы на различных порталах, посмотрите открытые вакансии на внутреннем портале и хедхантере, попробуйте перейти в другое подразделение внутри банка, возможно там вам будет в разы лучше и комфортней.

Разработка системы грейдов – просто о сложном

Итак, начнем с базовых определений.

Грейд – группа должностей с равной ценностью для компании. Система грейдов – ценностная модель должностей компании, которая является основой для объективного распределения благ — заработной платы, социальных льгот и гарантий, моральных стимулов труда.

Далее будут раскрыты 9 основных шагов, которые нужно пройти до полного функционирования системы грейдов.

Шаг 1. Методика

Основным методологическим инструментом системы грейдов является Методика оценки ценности должностей/рабочих мест.

В качестве факторов оценки должностей/рабочих мест чаще всего используется модель «input- process -output». К группе «input» относятся такие факторы как:

· Образование

· Опыт работы

К группе «process» относятся факторы:

· Сложность работы

· Уровень самостоятельности

· Масштаб руководства

И к группе «output» относятся:

· Влияние на результат

· Финансовая и материальная ответственность

· Цена ошибки

Каждому фактору присвоен балл в зависимости от приоритетов компании. Это может выглядеть так:

Таблица 1. Факторы оценки

Группа факторов/Фактор

Вес фактора, баллы

I

input

=150

1.1

Образование

60

1.2

Опыт работы

90

II

Process

=200

2.1

Сложность работы

70

2.2

Уровень самостоятельности

80

2.3

Масштаб руководства

50

III

Output

=150

3.1

Влияние на результат

50

3.2

Финансовая и материальная ответственность

50

3.3

Цена ошибки

50

Итого:

500

Каждый фактор содержит шкалу оценки для более точной идентификации должности/рабочего места (на примере фактора «образование»):

Таблица 2. Шкала оценки по фактору

Фактор

Всего баллов

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Уровень 5

Образование

60

12

24

36

48

60

Это не догма и факторы и шкалы могут быть адаптированы под компанию. Для начала ознакомьтесь с подходами HeyGroup и Watson-Wyatt, а потом решите, какая из моделей вам ближе.

Шаг 2. Описание должностей

Для того, чтобы присвоить балл той или иной должности, она должна быть четко описана, при этом, с учетом состава оцениваемых факторов. Т.е. если в вашей Методике есть фактор «Масштаб управления», то и в описании должности должна быть информация, каким количеством сотрудников и/или процессов руководит сотрудник на данном рабочем месте.

Для этого проводятся интервью с руководителями структурных подразделений, на которых и выясняется эта информация. В помощь могут быть использованы должностные инструкции, внутренние регламенты, технологические карты и т.п.

Итоги описания формализовываются в «Паспорт должности». Паспорт визируется у руководителя структурного подразделения и является основанием для оценки и присвоения баллов (см. следующий шаг).

Шаг 3. Оценка должностей

После описания должности оцениваются и им присваиваются баллы.

Если описание должностей производится с непосредственным руководителем, то оценку и присвоение баллов лучше проводить в кругу экспертов – внешних или внутренних консультантов (роль внутренних консультантов в компании исполняют специалисты отдела компенсаций и льгот).

По итогам оценки формируется Рейтинг должностей, который является «скелетом» для построения будущей Модели грейдов.

Таблица 3. Рейтинг должностей

Должность

Балл по итогам оценки

1

Генеральный директор

500

2

Коммерческий директор

370

3

Технический директор

350

4

Директор по производству

350

35

Специалист по охране труда

65

50

Уборщица

29

Шаг 4. Моделирование системы грейдов

Сначала определяется количество грейдов. Это осуществляется путем деления максимального количества баллов, которое набрала должность на минимальное.

Количество грейдов = 500 (балл Генерального директора)/29 (балл уборщицы) = 17.

Затем, нужно распределить должности по грейдам.

Основанием для группировки должностей в грейды служит близость по значению набранных баллов.

В нашем примере, между количеством баллов Генерального директора и Директоров существенный разрыв, значит они будут в разных грейдах. А между тремя Директорами разрыв незначительный – есть основание расположить их в одном грейде.

Таблица 4. Механизм группировки должностей в грейды

Должность

Балл по итогам оценки

Коэффициент прироста

Грейд

1

Генеральный директор

500

62%

XVII

2

Коммерческий директор

370

6%

XVI

3

Технический директор

350

0

XVI

4

Директор по производству

350

17%

XVI

5

Начальник управления по работе с персоналом

300

XV

Следующим шагом нужно установить диапазоны оплаты в рамках каждого грейда – т.н. вилки оплаты.

Для этого рассчитывается размер вознаграждения, который будет соответствовать середине грейда (референтный оклад) и являться отправной точкой для определения вилки оплаты внутри грейда.

Оговорюсь сразу, что здесь речь идет о полной сумме вознаграждения работника – постоянная (оклад и доплаты) и переменная (регулярные премии) части.

Рассчитать можно двумя способами – 1) по текущим размерам вознаграждения, 2) по расчетным значениям, полученным на основании балльных оценок.

Расчет по варианту 1.

В нашем примере на XVI грейде находятся три позиции – Коммерческий директор, Технический директор и Директор по производству с фактическими окладами (допустим) 350, 300 и 270 тысяч рублей в месяц соответственно.

Референтный оклад XVI грейда = (400 000 + 300 000 +270 000)/3 = 323 333 рублей.

Стандартная вилка оплаты рассчитывается как ±20% от размера референтного оклада.

Размер диапазона оплаты в рамках грейда будет рассчитан следующим образом:

Верхняя граница грейда = 323 333 + 323 333 *20% ≈ 388 000

Нижняя граница = 323 333 – 323 333 *20% ≈ 259 000

Расчет по варианту 2.

Для этого варианта сначала нужно рассчитать стоимость одного балла. Делается это путем деления фонда заработной платы на сумму всех полученных баллов по всем должностям компании.

Например, фонд заработной платы = 10 000 000 рублей в месяц, а сумма всех по всем должностям = 10 000.

Стоимость балла = 10 000 000/10 000 = 1 000 рублей.

По таблице присвоенных баллов рассчитываются целевые размеры вознаграждений:

Таблица 5. Расчет целевого вознаграждения на основании стоимости балла

Должность

Балл по итогам оценки

Присвоенный грейд

Стоимость балла, рублей

Целевой размер вознаграждения, рублей

1

Генеральный директор

500

XVII

1000

500 000

2

Коммерческий директор

370

XVI

1000

370 000

3

Технический директор

350

XVI

1000

350 000

4

Директор по производству

350

XVI

1000

350 000

35

Специалист по охране труда

65

VII

1000

65 000

50

Уборщица

29

I

1000

29 000

После этого применяется логика расчета референтного оклада и вилки оплаты, представленная в варианте 1:

Референтный оклад = (370 000+ 350 000 + 350 000)/3= 356 667 рублей.

Верхняя граница грейда = 356 667 + 356 667*20% = 428 000 .

Нижняя граница грейда = 356 667 — 356 667*20% = 285 000 .

В данном примере по варианту 2 значения и референтного оклада и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике все будет зависеть от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри организации. Тем ни менее нужно отметить, что способ расчета по варианту 2 более радикально перераспределяет фонд заработной платы, чем по варианту 1. Если готовы к серьезной перестройке — используйте его, если нет – рекомендую вариант 1.

В итоге проделанных расчетов формируется Матрица грейдов (или Модель грейдов), в которой указаны должность, балл по итогам оценки, присвоенный грейд, вилка оплаты:

Таблица 6. Матрица грейдов

Должность

Балл по итогам оценки

Присвоенный грейд

Диапазон оплаты в грейде, рублей

1

Генеральный директор

500

XVII

400 000 – 600 000

2

Коммерческий директор

370

XVI

285 000 – 428 000

3

Технический директор

350

4

Директор по производству

350

35

Специалист по охране труда

65

VII

52 000 – 78 000

50

Уборщица

29

I

23 000 – 35 000

Шаг 5. Корректировка уровня доходов сотрудников

Целевые суммы вознаграждений сотрудников сравнивают с текущими и, при необходимости, производят корректировку. Оценивают влияние корректировок на фонд заработной платы компании в целом.

Должность

Текущий размер вознаграждения

Целевой размер вознаграждения

Разница

1

Генеральный директор

540 000

500 000

-40 000

2

Коммерческий директор

400 000

370 000

-30 000

3

Технический директор

300 000

350 000

+50 000

4

Директор по производству

270 000

350 000

+80 000

35

Специалист по охране труда

55 000

65 000

+10 000

Итого:

10 000 000

12 000 000

+ 2 000 000

Для взвешенного принятия решения по уровню вознаграждению рекомендуется также использовать качественные обзоры заработных плат.

Тогда у вас будет более сбалансированная матрица принятия решения:

Должность

Текущий размер вознаграждения

Целевой размер вознаграждения

Разница

Входит в диапазон грейда? (да/нет)

Соответствует рынку? (да/нет)

Решение

1

Генеральный директор

540 000

500 000

-40 000

Да

Нет

Не снижать

2

Коммерческий директор

400 000

370 000

-30 000

Да

Да

Перевести в бонусную часть

3

Технический директор

300 000

350 000

+50 000

Да

Нет

Довести до рыночного уровня за 2 года (30+20)

4

Директор по производству

270 000

350 000

+80 000

Нет

Нет

Поднять до уровня ТД

35

Специалист по охране труда

55 000

65 000

+10 000

Да

Да

Не поднимать в этом году

Это самое тонкое место разработки и подготовки к внедрению системы грейдов, т.к. увеличить вознаграждение нам никто не воспрепятствует, а вот любое снижение влечет для работодателя много социальных и юридических последствий.

Поэтому лучше всего внедрять систему грейдов, когда предстоит плановое увеличение фонда заработной платы.

Шаг 6. Регламентация

После корректировки размера вознаграждения, разрабатываются процедуры администрирования системы грейдов, правила присвоения грейда, движения внутри грейда и т.д.

Модель грейдов регламентируется несколькими документами:

· Положение об оплате труда – как правило, здесь делают ссылку на положение о системе грейдов и методику оценки должностей;

· Положение о системе грейдов (разрядов оплаты труда) – основной документ, регламентирующий работу Системы;

· Методика оценки должностей – описывает факторы оценки, шкалы и таблицы перевода баллов в грейды, размеры вознаграждений и т.п.

Шаг 7. Подготовка к внедрению

На стадии подготовки необходимо:

· Согласовать регламентные документы;

· Настроить учетные системы и алгоритмы расчета заработной платы (на первой стадии будет задвоенность-расчет и по старой и по новой системам);

· Провести тестовые расчеты по каждой (!) должности/рабочему месту, оценить и предупредить риски, возникающих в процессе изменений;

· Провести информационные собрания для работников по новой системе вознаграждения, с целью «продажи» идеи и снижения напряженности (даже если работнику не планируют снижать зарплату и неоднократно скажут об этом, он все равно не поверит, пока не увидит квиток, так что нужно хорошо «заложиться» на разъяснительные мероприятия);

· Письменно оповестить работников за 2 месяца о вводе новой системы оплаты труда;

· Провести обучение линейных руководителей методологии грейдинга, для того, чтобы они могли компетентно объяснять своим сотрудникам новые «правила игры».

Шаг 8. Апробация

Апробация подразумевает тестирование системы на период 2-х месячного моратория. Работники получают на протяжении 2-х месяцев два квитка – первый с расчетом текущего вознаграждения, второй – новый расчет по системе грейдов.

Пути назад уже нет, но можно донастроить Методику, регламенты, ИТ-системы.

Шаг 9. Внедрение

На этом этапе производится переоформление трудовых взаимоотношений с работниками (корректируются трудовые договора/контракты) и осуществляется ввод в действие нового Положения об оплате.

С точки зрения разработки и внедрения системы грейдов это основные действия.

Конечно, будут возникать нюансы, вопросы, сомнения и при разработке и при внедрении системы грейдов, но всего заранее не предусмотришь – если решились, начинайте и делайте! Удачи!

konsulan.ru

Сбербанк грейды и оклады

Зарплата специалистов в Сбербанке в 2020 году по профессиям

По данным самого банка, он является источником дохода в каждой 155-й семье. На 1 августа 2020 года, на Сбербанк приходится 39,6% всех банковских активов российского сектора.

Также банк первый в списке кредиторов экономики нашей страны. Самая большая доля вкладов тоже приходится на Сбербанк. В него вкладывает 46,5% населения.

На сегодняшний день насчитывается 12 региональных банков, 14 826 филиалов по всей России. Больше половины населения – 110 миллионов человек – доверяют Сбербанку и считаются его клиентами. Но это только в России, потому что за его пределами услугами банка пользуется 11-12 миллионов человек.

Традиционные депозиты, разные типы кредитования, банковские карты, денежные переводы по всему миру, брокерские услуги и банковское страхование – спектр услуг Сбербанка. Но это только краткая информация, если не углубляться. Более 1 миллиона заводов, фабрик, индивидуальных предпринимателей являются его постоянными клиентами.

Работники Сбербанка миллионеры: миф или правда

Конечно, всех привлекает зарплата консультанта в Сбербанке.

Дополнительно можно узнать, как поменять номер телефона в Сбербанк-Онлайн.

Есть два совета, которые увеличат шансы при трудоустройстве:

    следует одеться в деловом стиле, желательно прийти в классической одежде; не нужно бояться выражать свои мысли, даже если кажется, что они отличаются от идеологии собеседника.

Второй пункт особенно важен. При собеседовании задают вопросы, подготовить ответы, на которые лучше заранее.

Ведь испуганная реакция на неожиданный вопрос к хорошему результату не приведёт. Есть всего шесть вопросов, к которым следует подготовиться: Падение курса рубля это плохо или хорошо?!

Сколько получают топ-менеджеры Сбербанка

А бывший менеджер госбанка знает, что некоторые новички за счет вице-президентского статуса получают больше предшественников.

Опишите свои плюсы и минусы в два предложения. Есть ли красный диплом, и какие были отметки в ВУЗе. Как Вы представляете свою жизнь через пять и десять лет. Какую сумму планируете получать? Сходятся сотрудники Сбербанка в том, что размер получаемых премий обычно в несколько раз превышает оклад. «Почти все премии выплачивались по максимуму, поскольку планы в последнее время выполнялись», — вспоминает один из менеджеров среднего звена головного офиса Сбербанка. Таким образом, член правления в год может получать до бонуса 18 млн руб., заместители Грефа — 30 млн руб., а первый зампред (должность пока вакантна) — более 40 млн руб. В 2007 г. Сбербанк заработал 116,7 млрд руб.

чистой прибыли, в этом году Греф планирует получить на 20% больше.

В таком случае доход члена правления вырастет на 28 млн руб. и составит до 46 млн руб., зампреда — на 56 млн руб.

до 86 млн руб., первого зама — превысит 110 млн руб. Вознаграждение Грефа наблюдательный совет утверждает отдельно, объясняет один из чиновников.

Сбербанк 9 грейд

Получается ежемесячный оклад в районе 115, и квартальная премия в размере оклада.По крайне мере, здесь же неоднократно писали про ежемесячные 200 с учетом премий еще вгодах.

Даже если 200 -это брутто, то оклад 130/170 н/б может быть.

И это без учета недавней индексации.Можно почтой, мои контакты указаны в профиле.Откуда: Москва Сообщений:Вы хотите вступить в спор с рекрутером?Откуда: Сообщений: 7 Вы хотите вступить в спор с рекрутером?Нет, я хотел бы узнать вилку по грейду, для возможности торгов.Откуда: Сообщений: 2635 10 грейд — макс 200 тыр на руки со всеми премиями. Но вас на такую ЗП никто нанимать не будет, иначе как вам ее поднимать потом.Откуда: Сообщений: 682 10 грейд — макс 200 тыр на руки со всеми премиями.

Но вас на такую ЗП никто нанимать не будет, иначе как вам ее поднимать потом.200 грязными, но без учета квартальных премий, это уже 12 грейд в СБТ, причем не низ вилки,

Система грейдов: методика определения должностных окладов

Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала. На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности. Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности.

Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет.

Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса. Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.

Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее.

Грейды в оплате труда: пример расчета

Все эти факторы и моменты способны оказать влияние на итоговый расчет оплаты труда при применении системы на основе грейдов.Что такое грейды в оплате труда? Это слово, которое произошло от английского grade, что означает «класс» или «степень».Данную систему можно представить в виде построенной таблицы рангов, в которой находятся все сотрудники по особому порядку.

Каждому сотруднику присвоен свой индивидуальный ранг, который оказывает самое прямое влияние на размер зарплаты в конце отчетного месяца. Таким образом, именно данная система дает возможность наиболее правильным способом сформировать системы выплат и вознаграждений по сотрудникам. Данная система удобна для сотрудника тем, что понятна и проста.

Она прозрачна, так как каждый работник хорошо понимает, что именно ему надо делать, чтобы размер его зарплаты вырос уже в следующем периоде. Так как данная система грейдов в оплате труда является инновационной, то возможности ее применения только усваиваются в нашей стране.

Грейды в оплате труда в 2020 году

То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом.

Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании.

ГИТ получила новый повод для внеплановой проверки – нарушение сроков выплаты зарплаты. Инспектор придет без предупреждения и первое, что потребует, – документы, которыми вы установили даты выплаты зарплаты. Не хотите платить штраф? . Что такое грейд в системе оплаты труда мы уже разобрали, теперь разберем какой его тип лучше выбрать.

Про Сбербанк, Яндекс, про уверенность в себе и про то, как не нужно выбирать место работы.

Как в известной сказочке: «Не хочешь ли торта?» — любезно предложил Заяц.

Традиционно выделяют четыре типа, отличающиеся по уровню сложности расчетов. Первая степень сложности. Она не предполагает проведения каких-либо расчетов и основывается лишь на распределении по классам, ориентируясь на сложность трудового процесса и выполняемых задач. «Какого торта? Что-то я его не вижу», — сказала Алиса. «Его тут и нет», — подтвердил Заяц.Я пытался откликнуться на вакансии и сам, в том числе в Яндекс, но везде был ответ «нет». Меня даже не звали на первый этап интервью.С деньгами после Гугла проблем не было и не предвиделось, но было очень не по себе.

Устроиться куда-то стало делом принципа. Так я набрел на собеседование в Сбербанк на роль дата саентиста.

Меня взяли. Предложили зарплату, которая мне в тот момент показалась большой.

«У нас в Сбербанке зарплаты выше, чем в среднем по рынку»

, — гордился начальник подразделения. По глупости я даже сначала радовался, что попал туда.***Этот же начальник подразделения потом во всеуслышанье заявил: «Чем комфортнее сотруднику на работе, тем менее эффективно он работает.

Комфортно должно быть дома на диване!!

А на работе

«Придётся писать самим.

Сели и написали»: жизнь разработчиков лабораторного кластера супермассивов в Сбертехе

Работали мы в единой команде, в том числе со специалистами из самого Сбербанка. Какие задачи нам приходилось решать?

Всё что угодно, включая рекрутинг.

Сейчас в отделе штатная численность — 47 человек. Я нанял сотрудников, построил работу в отделе. Принял участие в строительстве кластера, разработке пилота и прототипа (это была первая фаза строительства Big Data).

— Откуда ты пришел в Сбербанк?

— Из компании Видео Интернешнл. Занимались мы, по сути, технической поддержкой интернет-рекламы. Делали рекламную крутилку, которая какое-то время там использовалась.

Построением там Big Data тоже занимался, участвовал в создании платформы — которая потом отделилась, и до последнего времени была известна на рынке как Amber Data.

Cейчас их купила NMG. — Когда человек пришёл в большую компанию сразу на руководящую должность, обычно возникает вопрос: какие были ключевые навыки, что позволило достичь таких высот?

Подразделение называть не буду, чтобы не подставлять кого-то из бывших коллег, руководителей или подчиненных. Кто в курсе, и так догадается.
Пришел в банк в начале 2010 года. Позвали еще осенью 2009 года, я даже уволился с предыдущего места работы, но пришлось погулять несколько месяцев, т.к. в декабре заморозили набор сотрудников. Приходил в составе команды, так что не с улицы. Но не скажу, что с улицы попасть нельзя, просто хорошие креативные сотрудники на улице обычно не оказываются. Молодежь с нормальным образованием в ЦА Сбербанка не стремится, т.к. есть большая четверка, где можно получить нужный опыт и знания намного быстрее. Да и подбор работает кое-как. С точки зрения предложенных денег было все нормально. На волне роста докризисных зарплат и дефицита квалифицированных кадров, можно было просить почти любые деньги. В разумных пределах. Доход состоял из 3-х частей. Месячного оклада, месячной премии в размере оклада. Квартальной премии — три оклада. Первый месяц-два было тяжело, т.к. месячная премия выплачивалась с задержкой. Потом стало все более чем ок, т.к. удивительным образом премии были с повышающими коэффициентами. Спасибо руководству.
Изначально приходил на должность начальника отдела, но за время оформления усохла.
Должность, хоть и содержала в себе слово «руководитель», но не предполагала сотрудников в административном подчинении. Их собс-но и не было. Зато были региональные подразделения, которыми мы не столько управляли, сколько направляли и помогали, обеспечивая выполнение единой стратегии. Девиз был: мы работаем для регионов! Ну что тут сказать, не работа, а сказка. Коллектив в смежных подразделениях был новый, поэтому быстро нашли общий язык. Но идиллия длилась недолго.
Так получилось, что поменялось большое руководство. Пришли люди из другого банка со своими взглядами на жизнь и своей командой. Началась привычная (для многих крупных компаний) борьба за выживание. «Выжили» многих руководителей и линейных менеджеров из «старой» команды. Новый менеджмент был слегка некомпетентен в том, чем мы занимаемся, поэтому хоть и были попытки что-то с нами сотворить, но весьма вялые. Дел у них по перестраиванию цепей управления и без нас было достаточно. Были попытки отжать региональную сеть. Лично меня все эти изменения мало коснулись, как работал в рамках определенной стратегии, так и работал. Изменения в банке были видны, что радовало. Обратная связь от руководства была, тербанки, хоть и сопротивлялись, но дело делали. Премии платили исправно и почти всегда повышенные. С сотрудниками из новой команды нашли общий язык, хотя бы даже на личном уровне.
Работа стала чуть более нервозной. Это выражалось в том, что начальство напрягало нас, а мы регионы ставили в неудобное положение. Концепция поменялась: надо не хорошо, а быстро. Всех стала интересовать не долгосрочная перспектива, а сиюминутный результат. Ну а дальше, все как в пьесе Шварца «Дракон». Мое непосредственное руководство приложило немало усилий, чтобы убить дракона. Деталей я уже не помню, т.к. работал над конкретными задачами — непосредственное руководство прикрывало до поры до времени от политической возни. Наше небольшое подразделение потихоньку обрастало новыми сотрудниками. Задачи прилетали как из рога изобилия, причем, больше одноразовые. Работа в стиле: планируем и отчитываемся. 2010 год закончился годовой премией, я таких денег за раз не видел. В принципе, ко всему привыкаешь, но тогда это меня сильно мотивировало.
Точно не помню когда, но, по-моему, в начале 11 года стали переводить на новую систему мотивации. Убрали месячную премию. Увеличилась гарантированная часть доходов. Хотя, мы и так считали все вместе гарантированной частью дохода, кроме годовой премии. Т.к. никаких KPI не было. Стало чуть более понятно, но по итогам даже меньше, т.к. ушли месячные коэффициенты, которыми управляло руководство. Например, раньше ты шел в отпуск и тебе докручивали премию. Теперь же из премии стали вычитать дни отпуска. Тогда же начали вводить 5+. В 11 году оценки ни на что не влияли. Годовые премии были отличные, приходили всегда с повышенными коэффициентами. Правда, непонятно за что. Большой котел — наливают всем. Премия на 170 лет Сбербанка так и вовсе растранжиривание средств.
Пришло новое большое руководство. Полетели головы. Ушли «дракона» с большей частью его команды. Стали приходить люди из другого банка и не только из банка. В основном, начальники: вице-президенты, директора и т.п. Вышли из состава одного департамента, но попали в другой. Лучше не стало, начался полный треш. Конец 2011 года. Не знаю по какому такому объявлению, но с улицы взяли руководителя департамента… Берегите своих драконов, вас кормящих. Нескрываемая цель работы в Банке нового руководителя: личное обогащение. Опять полетели головы. Опять началась борьба за выживание и политика. Только жестче, уже с обоих сторон. Мое непосредственное руководство по мере борьбы с новым драконом само им стало.
2012 г. все помешались на денежной мотивации регионов. Доле рынка по тому или иному продукту. Инструменты, которые были предназначены для мониторинга, стали кнутом. Наши люди в тербанках постоянно оказывались в разных совсем неудобных позициях. Передавать людям очередной маразменный приказ было стыдно. Стали к этому относится формально. Формально и исполнять. Работа в жестких режимах принесла и положительные плоды: выявились откровенно слабые менеджеры, те, кто был неспособен адаптироваться к изменениям. Но теры — не ЦА. В терах людям было попроще. Если был сильный независимый председатель тербанка, то на совсем маразменные приказы просто клали, ну и своих людей теры не сдавали. Не буду давать оценку ситуации. Т.к. с одной стороны это защищало теры от произвола ЦА, но с другой стороны отражало полную несостоятельность системы управления ЦА-ТБ. Маразмы от руководства и ситуация, в которой ТБ мог не подчинится приказу, дискредитировало подразделение в целом. И делалось это только с одной целью — руководитель департамента хотел отжать региональные ресурсы для своих целей.
Надо сказать, что к лету 2012 года я уже заколебался от всего происходящего, особенно от рисование красивых и не очень презентаций, отчетами о чужой работе и рутины. Но главное, от отстутствия конкретной измеримой пользы моего труда, труда подразделения, департамента, блока, да и ЦА, в целом.
На рынке труда летом 2012 было все грустно. Было одно хорошее предложение на руководящую должность в небольшую, но известную финансовую группу. Но не хватило мне руководящих скилов. Сделал выводы, провел работу над ошибками. Хотелось просто уйти «вникуда», но кредиты не позволили совершить такую глупость.
Надо сказать, что наше подразделение к середине 2012 года некисло расширилось. Поскольку не все в этой жизни хотят брать ответственность на себя и принимать решения, быстро определились лидеры. Одним из них стал я. Конец 2012 года прошел под знаком политического рывка — изменения структуры ЦА. Это наш шанс! И мой в том числе. 5 раз подразделение стиралось с карты мест и только же наносилось обратно. Желание у меня было одно — вырваться из рутины, найти новые горизонты внутри банка. Соответственно, начальство меня ни в чем не ограничивало: действуй! Я жег. За это время мы понабрали невероятное количество проектов, инициатив, пропиарились везде. Я строчил по статье в неделю и по 5 презентаций про то, как уже сейчас мы начнем бороздить просторы… и на каком Марсе мы будем через год. Понятно, что все это было мыльным пузырем, но весьма весело. Цели были простые: уйти из под крыла очередного дракона. Не удалось. К концу года структура нарисовалась. Многие себя в ней не обнаружили. Принесло и свои плоды: мне предложили начальника отдела. На деле же по подразделению прошло сокращение на треть. Обещания того, что мы сейчас наберем лучших на рынке оказались туфтой, т.к. по итогу грейды были подрезаны, ФОТ тоже. Оставшиеся переходили на новые должности с сохранением старых окладов, в лучшем случае, а то и с уменьшением ФОТ. Остальные — по соглашению сторон. Так или иначе многих пристроили или хотя бы пытались в различные дочерние структуры. В общем, печально, но без жести. В итоге остались в том же департаменте, руководителю которого мы нужны только под распил ПШЕ и для выполнения неинтересной ему или особо важной работы (лучшее подразделение же). Причем, плюшки только своим.
Было у меня в функциональном подчинении на конец 2012 года 5 человек. Стало 3. Вычитаем декретную ставку. Одного человека на региональное управление ВСЕМИ ТБ (было 5), т.к. не куда было засунуть. Остается один. Но проектов же понабрали. Еще осталась вся текущая деятельность, которая осталась наследством с 2010 года.
Радости от вступления в новую должность не было. В начале 13 года на 3 месяца заморозили бюджеты проектов. Работа встала. Показательно. Значит, вот так вот можно выключить рубильник, остановить конвейер… или не конвейер вовсе, а что же тогда? Черный ящик, пожирающий бабло? Кому нужна работа, которую мы делаем и нужна ли она кому-то? Вот о чем я думал в начале 13 года. Отдал долги, написал заявление с открытой датой и положил в стол. Держало только бабло, включая необходимость кормить семью.
Уже окрепшее в новой должности непосредственное руководство еще более плотно влезло в политику. Ну и нас вовлекло тоже, реальной же работы нет, так надо ее придумать. Презентации стали требоваться еще чаще. Направление поменялось: давайте займем вот то направление деятельности, или вот то… Но везде свои люди, им улучшатели и контролеры не нужны, у самих проблем и работы хватает. Привлекали высшие силы. Высшие силы выхватили по щам от еще более высших сил. После чего расстановка сил стала более-менее понятна. Есть «мафия», она рулит делами. Все остальные — чужаки, даже те, которые отработали на своих должностях по 5+ лет и доказали эффективность. Какое бы здравое слово не было донесено до ушей ГО, решение принимает круг особо приближенных.
Пора закругляться. 2-й квартал 2013 года — маразм крепчал. Все со всеми перессорились. Новая команда, которую позвал рук-ль департамента, стала мочить руководителя департамента, рук-ль департамента свое руководство, ходя через голову к ГО. Наконец-то стали вводить персональные KPI. Посмотрел я на свои, и загрустил. Сдать проект на пару сотен миллионов в Сбере, который даже еще не открыт, в декабре 13 года — не смешно. Стало быть работать мне за оклад без кварталки, что не интересно. Ответственности стало намного больше, в т.ч. и за людей, а полномочий столько же, самостоятельности даже меньше, т.к. непосредственный руководитель заболел болезнью микроменеджера. Реально на что-то повлиять ты не можешь, все идет в Сбере своим чередом, т.к. никому ты со своими идеями и новациями не нужен. Все сидят на ресурсах: ПШЕ, бюджетах. Тут уж мне пришлось защищать от своего непосредственного микроменеджера своих людей. Закончилось все это проставлением даты в заявлении. Расстались на эмоциях.
Можно было не уходить? Наверное, можно. Ну хотя бы поспокойнее. Никакого треша не было. Я не довел дела, ну а как их можно довести за 2 недели, и передать некому? Подразделение в итоге лишилось проектов. Ну а мне сорвали выход в один банк на хорошую должность. Минус кварталка. Года тоже нет, по понятным причинам. Так что все квиты, все в минусе.
Жалею ли я, что ушел? В целом, нет. Бабло не должно быть мотивацией. Жалею, что оказался на рынке труда, бессмысленном и беспощадном. Работы летом не было. В целом, она была, но уровень окладов отбрасывал меня в 2008 год. И это банки. Должность пушмяса — это руководитель проекта. Не пошел. Внутри банка тоже предлагали, но на должности пушечного мяса. Не пошел. Собрался я уж было протягивать ноги или идти работать в автосервис, но выручили хорошие знакомые. Теперь я сам себе начальник, работаю в 5 минутах от дома, руководство ценит людей, а люди дело, которое они делают. Денег, конечно, меньше, но хоть не в 2 раза. Кормить семью и снимать однушку хватает. Уже без отпусков 2 раза в год, планов поменять машину на новее или мечт о покупке хрущевки в Москве через 5-6 лет, зато жизнь реальная, так многие живут. От тебя зависит результат и очень быстро.
«Приз за первое место — кадиллак эльдорадо. За второе — набор кухонных ножей. За третье — увольнение» К/Ф Американцы 1992 г. Вот так и живем. В связи с кризисом могут уволить, просто потому, что может не быть работы для меня, а просто так никто кормить не будет. За полгода работы было сделано в два раза больше, чем за 3 года в Сбере, в т.ч. получено знаний и реального опыта. Есть, что записать в резюме.
Подводя итоги. Советы будущим клеркам ЦА:
1. Рабочее место.
а) В старых офисах с кабинетно-корридорной системой представляет из себя стол с двумя компами, кучу проводов под ногами, т.к. один лючок с розетками может быть на 3-4 рабочих места и располагаться не там, где стоят столы. Сидят плотненько, но не на головах. Видов из окна, скорее всего, вы не увидите. Может быть музей, трубу ТЭЦ, стену соседнего здания, ОПЕРУ. Повезет — проспект 60-летия Октября. Это, если говорить о Вавилова 19. У жителей других офисов есть, как свои плюсы, так и минусы. Главное — подальше от начальства, поближе к кухне. Офисы немного устаревшие, но есть плюсы — шкафы для хлама и одежды. Охлаждение осуществляется водой, поэтому особой прохлады летом не будет. Вентиляция какая-то есть, но непонятно работает ли она, вообще.
б) Новые офисы переделаны из старых. Опенспейс, но не муравейник. Чистенько, ремонт таджикский, но аккуратненький. Удобств минимум. Вентиляция не работает. Открывали окна… в соседние помещения. Мне сначала не понравилось, но недавно был в Связном банке — вот там муравейник. В сбере 8 рядов, в Связном — 20-30.
2. Места отдыха и приема пищи. Тут кому как повезет с руководством. В маркетинге — ОК. У нас — отстой. На кухне не было даже раковины. Кулеров и воды нет. Все из под крана. Народ организовывал импровизированные чайные тумбочки. Кто приносил еду с собой, часто перлись в столовую, чтобы воспользоваться микроволновкой. В старом офисе кухни — одно название. Могут быть просто опасны.
3. Туалеты. Ну тут зависит, в большей степени, от чистоплотности самих граждан. Но уж за работоспособностью дверей, ручек, замков, сантехники, АХО могли бы следить получше. Уборка плохая. Самый бесящий момент — бумажные полотенца. Таких нигде не видел до и после, после них все лицо или одежда в бумажной трухе. Сколько работал, столько это меня бесило.
4. Переговорные комнаты. Как повезет. Почему-то они не общие, а захвачены каким-либо управлением. Так что собеседования и какие-либо нестатусные встречи проводили в столовой.
5. Общественное питание Вавилова 19. Район там странный. Поесть вовне почти негде. Дорогой, но хороший, ресторан напротив, прокуренное кафе по диагонали. Да и некогда было ходить. Вообще, бывало месяц без обеда работаешь. Внутри, Ресторан типа русский. Быстро, средние цены, но невкусно. Итальянский — дорого, долго, проблемы с обслуживанием. Со вкусом по разному, скорее нет, чем да. Столовая. Не отравят. Даже местами сносно. Дорого для столовой, если вы не любитель пустой гречки. В центре за эти деньги можно отхватить неплохой бизнес-ланч в каком-нибудь «Пилснере». Кафе, кафе-кулинария. Цены конские. В общем, насчет «пожрать», социализмом не пахнет. Дотаций нет. Запишем в соцпакет, вернее в его отсутствие.
6. Доступность офиса, транспорт. Буду говорить только за Вав.19. От метро 10 минут быстрым шагом. Ходят маршрутки, трамвай. Но это надо деньги платить. Машины. От бесплатной стоянки на Вав. 23 — 10 минут небыстрым шагом. Стихийная стоянка везде в 2-3 ряда. Наземная официальная парковка только для тех, кому повезло в свое время, или у кого есть протекция. Подземный паркинг только для разного большого начальства. Надо понимать, сколько людей в офисе работает, на всех не хватит и 10-ти таких парковок.
7. ДМС есть, но оплачивают что-то 10 тыс. в полугодие. Остальное сам. Я платил 18-20 тыс. в год. Это стимулирует пользоваться, нежели была бы совсем халява. Из больших плюсов ежегодное медицинское обследование для всех сотрудников.
8. Спортзал есть, бассейна нет. Поэтому мне не интересно было. Футбол, волейбол — пожалуйста. Хорошая тема.
9. Профсоюз есть. Какие-то халявы предлагал. Я не пользовался.
10. Тим-билдингов я почти не помню. Было два общих для блока. С промежутком в 2 года, так что как команда образовалась, так дальше и работала. Корпоративы раз в год. Пригласительные отдавали девочкам. Новогодние подарки стандартые. Бутылка мерзкого шампанского «Пейте сами», конфеты, чай.
11. Коллектив — это твое подразделение. Все остальные — враги. Так что, все по отдельности, ничего, а вместе — лебедь, рак и щука. Много нервных, перегруженных перекладыванием бумажек зомби. Это нормально для сбера, привыкаешь. В целом, как с людьми со многими можно вполне нормально общаться. Работать (за пределами твоего подразделения) — тяжело. Нет системы, изобретай. К каждому нужен свой подход. Надо 10 раз сходить, выслушать их проблемы, побыть психологом — тогда начнут работать. Или нет. Тогда следующий пункт.
12. Руководство. Разное. И оно меняется со временем. Нет плохих или хороших, есть люди поставленные в обстоятельства выживания в офисе. Основной принцип решения вопросов — эскалация. Самое эффективное эскалировать сразу на ГО, но это крайняя мера — красная кнопка с непредсказуемым результатом. Второе — на зампреда. Стандартный способ решения рабочих вопросов и доведения чего-либо до теров. На руководителя департамента — для решения простых рабочих вопросов, связанных с потерей страха простыми сотрудниками. Вопросы по цепочке своих связей может решить непосредсвенный руководитель, если хочет. Руководство при помощи стимулов выработало определенный стиль управления. Авторитарный, не терпящий альтернативных мнений. Суббординация соблюдается, если подчиненный не хочет подсидеть начальника, тогда все средства хороши. Исполнителей руководство не ценит. Обычно, вступаться не будет, просить не пойдет. Человек может хоть заявление написать, никто держать не будет, какой бы он ценный не был. Найдут на рынке такого же, да и, поскольку эффективность производства крайне низкая, проще какой-то процесс остановить или передать другим. Сделают козлом отпущения, уволят с позором, будут мстить — могут быть разные варианты. Другое дело, если есть связи, правильные знакомства, но такие люди, как правило, простыми клерками не работают. Начальства вагон. Какая-то бесконечная цепочка. Так что, ваш удел будет, скорее всего, слепо исполнять чужую волю, даже если на прошлом месте вы кем-то были.
13. Бюрократия. Электронная почта для коммуникаций между различными подразделениями неэффективна. Письма либо не читают, либо не отвечают. Телефон — отчасти. Ходите ногами — для здоровья полезно.
14. Переработки. Официально их нет, точно не для менеджеров. Приезжать в 8, уезжать в 9-10 для многих норма. Естественно, на обед сосиска в тесте из кафе. Но тут от вас многое зависит. Для начала, определитесь, (1) что вы хотите от жизни, потом от (2) сбера. Нарисуйте таблицу дел (3)… Тайм-менеджмент в помощь. С учетом того, что половину мегасрочных и мегаважных дел можно не делать, т.к. руководство про них завтра забудет (3), все не так уж плохо. Но это, если вы менеджер, если вы бумажки перекладываете, то вам надо начать с пункта (1).
15. Трудовая дисциплина. Если вы менеджер и нормально работаете, никто не будет следить за вашими посещениями. Важно, конечно, не злоупотреблять. В целом трудовая дисциплина поддерживается, но без маразма, как в некоторых конторах. К плюсам можно отнести то, что руководство довольно лояльно относится к вашим потребностям отъехать, например, к врачу или поболеть день без больничного. Главное, не злоупотреблять, опять же. Тут важно сохранить баланс с переработками. Наличие переработок не дает вам право приходить на работу в 11. В 9.30 можно, но с риском огрести луч гнева. Так что, приходите вовремя, обедайте, не перерабатывайте. По системе пропусков практически ваши перемещения никто отслеживать не будет, я думаю, в масштабах организации это невозможно.
16. Сбербанкиада. Люди в рабочее время занимаются спортом за счет компании. Лавочку давно пора прикрыть.
17. Система мотивации. Мотивация денежная. Это плохая мотивация, т.к., во-первых, она никогда не будет справедливой, т.к. всегда будет однобокой. Во-вторых, денег человеку всегда мало. В третьих, все говорит о том, что мы, работники сбера, товар. Это унижает. Основное сообщение нашего руководства было в следующем, что, если что, мы вас всех уволим, и наймем за эти деньги лучше. Уволили, лучше не нашли. В ЦА много сотрудников, не среди руководства среднего звена, конечно, работающих реально за идею. ГО, я думаю, тоже за идею работает. Но о нем отдельно. Так что мотивации реально никакой нет, есть стимулирование увольнением, лишением премии. Замотивированных на идею сотрудников это демотивирует. Я думаю, со временем не будет ни таких кварталок, ни годовых. Будут оклады и небольшие надбавки, как и везде. Говорю только за ЦА. Все к этому идет.
18. Доходы в целом. Даже у экспертов, менеджеров и аналитиков ЗП выше рынка. Кто не верит, попробуйте найти работу через HH. Если вам повезло и ваш грейд выше 10, то доходы будут значительно выше рынка. Если ваш грейд 12 и выше, то ваши доходы будут на уровне директоров департаментов немаленьких контор. Причем, круг задач может и уровень полномочий может быть на порядок меньше. Ну а дальше, начинаются суммы доходов, за которые в иных городах нашей необъятной Родины сразу убивают. Но и более-менее реальная власть, дела и ответственность. Причем, доходы иных руководителей департаментов могут быть сопоставимы с доходами ГО (он лицо публичное, доходов не скрывает). Так что, если вы пришли за баблом в сбер — это правильный выбор. Индексация. Индексации в ЦА я не помню. Так что, как пришел в 2010 году на определенные деньги, так на них и оставался до повышения в должности. Но с учетом повышенных годовых премий — грех жаловаться.
20. Должности, карьера. Если вы приходите на должность до начальника отдела (не беру экзотику типа директоров проектов, которая может означать совершенно разные условия), то вы — никто. Так что, если вы сложившийся руководитель, то на должность руководитель направления не соглашайтесь. Руководитель проекта (в проектном офисе, например) — никто в квадрате, но с чудовищной ответственностью, кандидат в козлы отпущения. Начальник отдела в управлении, которое в составе департамента. Вот вы линейный руководитель. По уровню самостоятельности в принятии решений — опять же никто. Ответственности так же много, но ее можно частично переложить на подчиненных. Вообще, в сбере отделы бывают разные, в некоторых, например, в стуктуре КЦ, может быть и 20 и 100 человек. Вы будете решать производственные и административные задачи. Круг задач и стратегия будут вам надеты свыше. Если вы начальник самостоятельного отдела внутри департамента, то, вероятно, вас взяли по серьезной рекомендации — кто-то вас привел сбер.
Можете самостоятельно развивать какое-либо направление, в котором ваш руководитель ничего не понимает. Надо иметь хороший навык самопрезентации, хорошо говорить, не обязательно что-то уметь, но многое понимать. В принципе, если вы были управленцем в какой-либо организации, то можно попробовать. Есть шанс продвинуться, как вверх, так и вниз. Начальник управления в департаменте. Серьезное испытание для политика. Серьезные деньги на кону. Вся жизнь станет борьбой, т.к. вы теперь конкурент своему начальнику, а именно руководителю департамента. Все зависит от вас. Работать вам уже не нужно, т.к. есть подчиненные. На борьбу могут уйти годы. Начальник самостоятельного управления в блоке, руководитель департамента. Честно, не знаю, как туда попасть, да и надо ли. Но, наверное, жизнь тогда сразу удалась, выше только звезды. Обычно это люди с иным образом мышления, некоторые опытные интриганы. Одно другому не мешает, наоборот, т.к. наверху никто помогать не будет. Вернемся на землю. Если вы закончили ВУЗ, то можете рассчитывать получить стартовую должность в ЦА. Не гнушайтесь должности помощника руководителя, работа может быть весьма полезной с точки зрения карьеры, получите нужные связи. Часто много вопросов решает секретарь и к нему руководитель управления сам идет на поклон. Ну, а если вы специалист в чем-то, и в ваших жизненных приоритетах не стоит цель обслуживать людей за конторкой, то ЦА сбера тоже возможно рассмотреть. Всегда нужны математики, специалисты по информационным системам, методологи, технические писатели, аналитики — очень нужны. Дерзайте. Все зависит от ваших талантов и целеустремленности. Но работать долго не советую. Либо, надо быть реальной звездой и везучей звездой, либо в должности младшего аналитика можно проработать годы без каких-либо движений. На опыт в сбере на рынке смотрят не то, чтобы косо, но как на несколько специфический. Часто может быть минусом, например, если вы программист. И, тем более, менеджер проекта. На клерк-работу (перекладывание бумажек) идти не советую. Опять же смотрим на п (1) — жизненные цели. Пенсия наступит, а вы так и будете бумажки перекладывать. Если вы сложившийся специалист в чем-то, то вас могут заманить баблом. Так обычно и бывает. Вы либо становитесь высокооплачиваемым перекладывателем бумажек или телефонным секретарем, либо пытаетесь сделать карьеру. Но если забыть о бабле, то шанс просто делать дело — мизерный. ЦА делает не продукты (за редким исключением), а создает приказы, планы, презентации — бумагу. А бумага, в конечном итоге, всегда оказывается в мусорной корзине. Работать на мусорную корзину само по себе демотивирует. Так что, узнайте сначала, чем занимается подразделение. Если услышите слова: монтиторинг, контроль, планирование, отчетность, управление сетью — бегите.
21. ГО. Лично не знаком, пару раз сталкивался в коридорах, жал руку, был на корпоративных выступлениях. Очень приятный человек (чисто по человечески) с хорошей сильной энергетикой. Образ мышления у него совершенно другой. Нам его не понять, ему нас тоже. Поэтому он там, а мы тут. Желание народа видеть царя, который придет и тут же станет всем смертным хорошо — российская утопия. Вот сейчас мы возьмем нового менеджера и тут же прибыль вырастет в 10 раз — глупость недалеких людей. Что, как, почему и для чего происходит там, мы с вами никогда не узнаем. Ну узнаем, может, лет через 10. ГО не царь, не б-г, а простой российский топ-менеджер, пришел не улучшать условия вашей жизни, а менять большую и сложную систему.
23. HR. Вы видите при приеме на работу и при увольнении. По сути это КДП. Иногда подбор. Какой-то определяющей роли в жизни корпорации я не заметил.
24. Немного о корпоративной культуре, миссии и ценностях. Как сказал один из топ-менеджеров, корпоративная культура — это вы сами. Выражение парадоксальное, но очень верное. Культуру, вообще, нельзя насадить свыше. Шарикова из «Собачьего сердца» одели в костюм, посадили за стол, сводили в театр — как был псом, так и остался. Так что, я думаю, селекция, отбор, эволюция. Поколение сменится, тогда в каждом сотруднике сбера появится корпоративная культура. И она будет держаться не на бабле. Поскольку я крайний год работал не за идею, а за деньги, то и во мне этой культуры не было. Все логично. Миссию и ценности я так и не запомнил, к своему стыду. Потому как за деньги я готов был принять любые ценности, хоть индуизм. Лично моя миссия в 2010 году была помогать людям в ТБ запустить изменения, чтобы сделать банк лучше. Я верил и сейчас верю, что все было не зря. Так что вот мои ценности. Есть проект, бюджет которого ну максимум на сумму XX. Есть подрядчики, готовые участвовать в официальном конкурсе и реально сделать его за эти деньги. Нет, выигрывает контора, которая берет в 10 раз больше, срывает все сроки, потом просит еще столько же, чтобы завершить начатое. Когда я пытаюсь голосовать против, меня выводят в коридор для беседы. Другой пример, есть некая сила, которая лоббирует интересы подрядчика. Да так лоббирует, что попытка его заменить на лучшего (без какой либо корыстной подоплеки) приводит к такому подводному землетрясению, что накрывает цунами двух немаленьких руководителей. Так что, пока такие вещи будут происходить, слова будут оставаться словами.
Теперь уже точно закругляюсь, пока дело за срыв покровов не завели. В сухом остатке. Что работал в Сбербанке, не жалею. Решил часть финансовых вопросов. Пожил, а не «по выживал». Побывал в интересных местах. Получил серьезный жизненный опыт и философский взгляд на жизнь, седую голову и расшатанную нервную систему. Возвращаться не хочу, да и не позовут. В заключение хочу привести цитату героя Клинта Иствуда из К/Ф «Малышка на миллион»: Каждый день в мире кто—то умирает, подметая пол, убирая тарелки, и последняя мысль такая: «я не использовал свой шанс». Есть работы и лучше, и хуже сбера. Призываю использовать свои шансы. Никогда не поздно изменить свою жизнь или свое отношение к ней. Всем пока!


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *