Строительные холдинги

Строительные холдинги

Холдинговые компании, корпорации и ассоциации в строительстве

Ведение крупного бизнеса, реализация крупных хозяйственных проектов в строительстве, как и в других отраслях производства, связаны с объединением производственных возможностей несколь­ких хозяйствующих субъектов. В этой связи могут создаваться стро­ительные холдинги, корпорации, ассоциации.

Холдинговые компании в строительстве. Холдинговой компани­ей согласно Гражданскому кодексу РФ признается организация любой организационно-правовой формы, в состав активов кото­рой входят контрольные пакеты акции других организаций. Благо­даря этому холдинговая компания в состоянии контролировать и определять политику производственно-хозяйственной деятельно­сти всех входящих в нее структур. Сама она по размеру может быть п. меньше входящих в нее организаций, но в то же время является как бы вершиной хозяйственной пирамиды, обеспечивающей един­ство деятельности всех составляющих этой пирамиды.

Холдинговые компании создаются в следующих случаях:

при образовании крупных организаций с выделением из их со­става подразделений в качестве юридически самостоятельных до­черних организаций;

объединении пакетов акций юридически самостоятельных орга­низаций;

учреждении новых акционерных обществ.

В принципе холдинговые компании создаются для повышения уровня кооперированности участников реализации хозяйствен­ных проектов. В строительстве в качестве холдинговых компаний выступают крупные структуры, объединяющие не только орга­низации по производству строительно-монтажных работ, но и организации по производству строительных конструкций, изде­лий, полуфабрикатов, по организации эксплуатации строитель­ного транспорта, средств механизации, организационно-техно­логического оснащения и др. К ним можно отнести домострои­тельные комбинаты, ряд строительно-монтажных трестов с раз­витой производственной базой, хотя официально они себя так и не называют.

Основное преимущество холдинговых компаний состоит в том, что они повышают уровень своей конкурентоспособности на ос­нове консолидации производства, его переструктуризации, дивер­сификации, большей возможности помочь неразвитым организа­циям развить и усовершенствовать производство, самортизировать воздействие общих негативных налоговых изменений и кредитной политики банков, финансовых кризисов в экономике страны.

Следует иметь в виду, что в России согласно действующему законодательству холдинговые компании и их дочерние организа­ции создаются только в форме открытых акционерных обществ. При этом холдинговая компания может быть дочерней организа­цией другой холдинговой компании второго порядка. В качестве акционеров холдинговых компаний и их дочерних организаций (владельцев их акций) могут выступать также юридические и фи­зические лица, которые в дальнейшем покупают акции этих ком­паний. Они обозначаются как сторонние инвесторы. Число акцио­неров холдинговых компаний не ограничено.

Корпорации в строительстве. Корпорация в строительстве пред­ставляет собой добровольное объединение в единой структуре ряда хозяйственно самостоятельных строительно-монтажных и других организаций. Цель образования такого объединения также состоит в повышении уровня кооперированности, но на уровне осуществ­ления хозяйственной деятельности.

В корпорациях на верхний уровень управления передаются фун­кции по выработке и принятию решений по общим проблемам развития вводящих в них хозяйственно самостоятельных организа­ций в основном стратегического характера, по выработке единой политики поведения на рынках строительной продукции, подряд­ных строительных услуг, по разработке единой для всех организа­ций технической политики и др. Аппарат управления корпорации действует т основании и в рамках определенных в их уставах пол­номочий и существует в основном на средства, отчисляемые ее членами. Аппарат управления корпорации может также осуществ­лять и другие виды деятельности, в частности выступать как инжиниринговая фирма на рынке строительных услуг, оказывать другие услуги сторонним организациям.

Ассоциации в строительстве. По сути, ассоциации в строитель­стве представляют собой добровольные объединения хозяйственно самостоятельных строительно-монтажных и других организаций. Целью их создания в отличие от холдингов и корпораций является кооперация строительно-монтажных и других организаций не в про­изводственной и хозяйственной деятельности, а в основном в за­щите своих прав и представлении своих интересов в органах госу­дарственного управления, в системе выработки и принятия реше­ний и законов по предпринимательству в строительной сфере.

Особенности холдинговой структуры организации бизнеса

Холдинги имеют большие преимущества перед одиночными предприятиями, однако им тоже может грозить банкротство. Причин много, одна из них — неэффективность финансово-организационной, имущественно-правовой или производственной структуры холдинга.

ХОЛДИНГ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА, ВИДЫ ИНТЕГРАЦИИ

Под холдингом понимают корпорацию, которая регулирует деятельность самостоятельных организаций. Цель создания холдинга — повысить эффективность совместной хозяйственной деятельности объединившихся предприятий.

Холдинг состоит из головной (управляющей) компании и дочерних предприятий.

Виды интеграции

В сфере экономики существует пять основных способов наращивания потенциала крупных предприятий, то есть видов интеграции:

  • вертикальная;
  • горизонтальная;
  • независимая;
  • смешанная;
  • частичная вертикальная.

Вертикальная интеграция

Это присоединение к холдингу предприятий, основной вид деятельности которых вписывается в единую технологическую цепочку производства готовой продукции действующего холдинга, что позволяет создать замкнутый производственный цикл (рис. 1).

Основное преимущество вертикальной интеграции состоит в существенной экономии издержек, которая по большей части складывается из прибыли, заложенной в цену поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, необходимых для производства основной продукции холдинга.

В случае присоединения предприятий-поставщиков или компаний, замещающих предшествующих поставщиков, прибыль и накладные, ранее включаемые в цену закупа, остаются в холдинге. Кроме того, эффективное управление, оптимизация, нормирование и жесткий контроль расхода ресурсов в процессе хозяйственной деятельности объединившихся в холдинг компаний могут принести дополнительную экономию.

Горизонтальная интеграция

Данный вид интеграции предполагает присоединение к действующему холдингу или компании, создающей новый холдинг, предприятий, выпускающих продукцию, аналогичную производимой в холдинге (рис. 2).

Основное преимущество горизонтальной интеграции — рост доли холдинга в своем сегменте рынка. Это значит, что основной целью создания холдинга с горизонтальной интеграцией является снижение уровня конкуренции. В данном случае увеличивается возможность установить свои цены на рынке и таким образом обеспечить увеличение прибыли и рост рентабельности производства и продаж.

При этом нельзя забывать о требованиях Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ (в ред. от 04.07.2016) «О защите конкуренции». Кроме того, холдинг с горизонтальной интеграцией может позволить себе закупать сырье и материалы с существенными скидками за счет увеличения объемов закупа.

Независимая интеграция

Независимая интеграция означает присоединение к холдингу предприятий, выпускающих продукцию (оказывающих услуги) для потребления на различных рынках. Производства, выпускаемая продукция или услуги предприятий, входящих в состав такого холдинга, никак не связаны между собой. В холдинге с независимой интеграцией могут быть и металлургические предприятия, и строительные организации, и компании, оказывающие услуги населению (рис. 3).

Независимая интеграция позволяет сократить риски существенного снижения объемов реализации и спроса на одном из рынков потребления продукции, производимой в холдинге. Риски могут быть вызваны сезонностью производства или спроса, экономическими кризисами и повышением уровня конкуренции.

Выбирая направления деятельности интегрируемых в холдинг предприятий, следует учитывать, что при снижении спроса на какую-либо продукцию потребность в других продуктах холдинга на рынках потребления в этот период должна оставаться стабильной или возрастать. Если, например, одна из компаний холдинга производит дорогостоящую высокорентабельную продукцию, то нужно интегрировать в холдинг и предприятия, выпускающие товары низкой ценовой категории, постоянно пользующиеся спросом независимо от экономических кризисов. Аналогично строится интеграция в состав холдинга предприятий, выпускающих сезонные товары.

Наличие рисков может быть связано и с появлением на одном из рынков сбыта одного крупного или нескольких конкурентов. Эти риски смягчаются благодаря выбранной структуре холдинга с независимым способом интеграции. Такой холдинг создается как бы с целью взаимопомощи предприятий, входящих в холдинг.

Смешанная интеграция

Наиболее успешной является деятельность холдингов со смешанной интеграцией (рис. 4). Такая структура холдинга совмещает в себе все преимущества различных интеграций.

Примером подобного холдинга может стать ООО «УГМК Холдинг». Широк список сфер рынка, в которых ООО «УГМК Холдинг» занимает лидирующие позиции не только на Урале и в Свердловской области, но и в России, за рубежом. Холдинг включает в себя:

  • предприятия цветной металлургии;
  • предприятия добывающей отрасли;
  • предприятия черной металлургии;
  • предприятия по обогащению сырья для металлургического производства;
  • машиностроительные предприятия;
  • авиастроительные предприятия;
  • научные организации;
  • строительные предприятия, осуществляющие гражданское и промышленное строительство;
  • предприятия стройиндустрии;
  • предприятия, производящие кабельную продукцию;
  • предприятия сферы услуг;
  • предприятия пищевой промышленности.

Вертикальная интеграция по отраслевой принадлежности некоторых групп предприятий, входящих в ООО «УГМК Холдинг», дает возможность значительно снизить издержки производства и повысить эффективность управления. Разнонаправленность деятельности холдинга позволяет сгладить последствия падения спроса на том или ином рынке сбыта, а высокий уровень концентрации ресурсов холдинга — направить денежные потоки в направлениях, необходимых для успешной деятельности холдинга.

Частичная вертикальная интеграция

Частичная вертикальная интеграция означает объединение в составе холдинга части предприятий, суммарная производственная деятельность которых не образует целостный замкнутый производственный цикл, но при этом часть (части) технологической цепочки по производству готовой продукции находится в рамках холдинга (рис. 5).

Частичная вертикальная интеграция холдинга может иметь место в начале его становления, когда руководство холдинга стремится объединить в своем составе предприятия, производственные мощности которых позволяют организовать замкнутый производственно-технологический цикл. В некоторых случаях создавать холдинги с полной вертикальной интеграцией нецелесообразно ввиду многообразия материальных ресурсов, требуемых для создания конечного продукта.

Примером холдингов с частичной вертикальной интеграцией могут быть строительные холдинги. Создание замкнутого производственного цикла, начинающегося от производства всех строительных материалов и заканчивая строительством объектов, практически недоступно в связи с высокой суммарной стоимостью производств, необходимых для образования непрерывной технологической цепочки выпуска строительных материалов и строительства объектов.

При производстве многих строительных материалов применяются дорогостоящие сложные технологии, используется нестандартное и далеко не дешевое оборудование. Да и управление таким комплексом должно быть на соответствующем уровне. Поэтому организация холдинга, включающего в себя предприятия, производящие все материалы и изделия, необходимые для строительства, — практически невыполнимая задача.

Вместе с тем нужно понимать, что, приобретая продукцию у сторонних организаций, строительное предприятие отдает своим поставщикам значительную долю своей прибыли. Еще приходится мириться с бесконечным, иногда необоснованным ростом цен поставщиков. В цену материалов включаются и накладные расходы поставщика, которые предприятие — покупатель продукции оплачивает из своего кармана.

ЭТО ВАЖНО

При образовании холдинга накладные расходы на производство продукции можно существенно снизить за счет правильного формирования организационной структуры холдинга. Это будет дополнительной экономией издержек относительно той ситуации, в которой материалы закупаются на стороне.

Успешно развивающаяся строительная компания должна обязательно подумать о том, чтобы обеспечить себя хотя бы элементарной производственной базой.

Если деятельность предприятия достаточно эффективна, что выражается в наличии некоторого количества свободных финансовых ресурсов, то их обязательно нужно вкладывать в строительство своих заводов по производству строительных материалов или искать способы и возможности приобрести контрольные пакеты акций действующих на рынке предприятий, производящих продукцию, востребованную в строительстве. В противном случае размер прибыли, отдаваемой поставщикам, будет увеличиваться, так как рост цен поставщиков не всегда адекватен увеличению затрат на производство продукции (нередко производится как бы по графику и без наличия каких-либо экономических обоснований увеличения цен реализации).

КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР В ПОЛЬЗУ ИНТЕГРАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА?

Если строительная компания стремится развиваться, но ее финансовые ресурсы несколько ограничены, важно сделать правильный выбор в пользу интеграции того или иного предприятия.

Основные принципы выбора:

  • текущие и перспективные финансовые возможности строительной организации или холдинга;
  • перспективы строительства в плане типов объектов, объемов и методов осуществления строительства;
  • направление деятельности интегрируемого предприятия;
  • соответствие производственных мощностей интегрируемого предприятия потребностям холдинга;
  • уровень затрат на строительство и организацию нового предприятия или стоимость контрольного пакета акций присоединяемого предприятия;
  • сопоставление финансовых возможностей и стоимости интеграции нового предприятия в состав холдинга;
  • сложность управления производственно-технологическим процессом интегрируемого предприятия и возможность обеспечения бесперебойной работы наукоемкого, инновационного или высокотехнологичного производства;
  • экономическая эффективность интеграции.

При условии огромного перечня сырья, материалов, комплектующих и услуг, потребляемых при строительстве объектов гражданского и промышленного назначения, наиболее важным вопросом является выбор предприятия с самым полезным для холдинга направлением деятельности с учетом осуществляемых или перспективных методов строительства.

От метода строительства зависит, какие материалы преимущественно используются при возведении зданий и сооружений.

Основные методы строительства зданий:

  • монолитный;
  • каркасный;
  • кирпичный;
  • мелкоштучный;
  • монолитно-кирпичный.

Для первичной оценки рациональности и целесообразности интеграции предприятия — производителя и поставщика строительных материалов в состав холдинга нужно знать:

  • какие изделия и материалы используются в процессе строительства при существующем или планируемом методе домостроения;
  • какова их доля в стоимостном выражении в общей стоимости возведенного здания.

АНАЛИЗ ИНТЕГРАЦИИ ПОСТАВЩИКА СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ В СОСТАВЕ ХОЛДИНГА

Перечень номенклатуры сырья, материалов и комплектующих, используемых в строительстве, огромен, поэтому первоначально можно рассчитать долю затрат на приобретение материалов по каждой укрупненной группе материалов, используемых при выполнении отдельных видов строительно-монтажных работ (СМР).

Для расчета возьмем за пример типовой 18-этажный жилой дом. В качестве источника информации используем сводный локальный сметный расчет по объекту в ценах 2001 г. К стоимости привязываться не будем, так как это величина нестабильная, в отличие от структуры затрат в процентах.

Доля строительно-монтажных работ в процентах к общей сметной стоимости строительства определяется как результат деления сметной стоимости производства каждого вида работ к итоговой сметной стоимости объекта строительства (табл. 1).

По стоимости строительных работ наибольшую долю занимают наружные отделочные работы (11,48 % к общей стоимости строительно-монтажных работ). Далее следуют работы по монтажу системы отопления (10,54 %).

Воспользуемся сметами, на основе которых был составлен локальный сметный расчет. Номера смет в сводном локальном расчете должны быть указаны. Подобная работа не займет много времени, так как в нижней части каждой сметы имеется итоговый свод сметных затрат по каждому виду работ. Данные достаточно скопировать в отдельную таблицу и далее рассчитать долю каждой статьи затрат в смете по видам работ (табл. 2).

Рассчитаем долю, которую занимают укрупненные группы материалов по каждому виду строительно-монтажных работ в общей сметной стоимости (табл. 3).

Как видно из данных табл. 3, максимальную долю в общей сметной стоимости объекта занимают материалы, используемые при монтаже систем отопления (9,17 %).

При выполнении нескольких видов работ используются одни и те же группы материалов. Сгруппируем их и рассчитаем долю общей потребности в материалах одной группы (табл. 4).

Теперь определим группы материалов с максимальной долей в общем объеме строительно-монтажных работ (табл. 5).

Наибольшую долю в стоимости строительно-монтажных работ среди прочих групп материалов занимает группа «Железобетон», в состав которого входят бетон, арматура и другие материалы для выполнения монолитных работ (15,66 %). Это без учета прочих работ, при производстве которых также используется бетон и арматура.

Подобный анализ не дает полного ответа, производителей каких групп материалов следует интегрировать в холдинг, но он может стать ориентиром в выборе. Вместе с тем картина приоритетных групп материалов по принципу доли потребления при сооружении разных типов объектов может в корне отличаться и при монолитном методе строительства. Например, группа «Железобетон» при сооружении торгово-развлекательных комплексов может занимать далеко не первое место по потреблению материалов в стоимостном выражении.

В данном примере рассмотрим варианты присоединения к холдингу:

  • бетонного завода;
  • завода по производству арматуры.

Производственные мощности указанных предприятий могут быть совершенно разные, как и стоимость этих заводов. Например, для производства арматуры совсем не обязательно интегрировать в холдинг крупный металлургический комбинат. При небольших и средних объемах строительства можно обратить внимание на мини-заводы по производству строительной арматуры, специализирующиеся на переработке лома черных металлов, способные производить не только строительную арматуру, но и швеллер, уголок и т. д.

Подобные предприятия благодаря отсутствию доменных печей позволяют в значительной мере снизить расходы на энергоресурсы. Кроме того, мини-завод можно размещать в максимальной близости к объекту строительства или к цехам по производству ЖБИ-изделий, что существенно снижает транспортные расходы. Рентабельность таких заводов составляет 40 % и более. Необходимо только удостовериться в высоком качестве продукции, производимой на таких заводах.

Что касается интеграции в состав холдинга бетонного завода, то это перспективное бизнес-направление требует дальнейшей проработки вопроса о присоединении к холдингу таких предприятий добывающей отрасли промышленности, как песчаный и щебеночный карьеры. Вертикальная интеграция группы предприятий по производству инертных материалов и бетонов принесет существенный экономический эффект в виде высокой маржинальной прибыли, остающейся в распоряжении холдинга. Помимо этого, на бетонном заводе можно производить кладочные растворы и растворы для стяжки на полы. При условии приобретения дополнительного оборудования из бетонов и растворов можно выпускать всевозможные железобетонные изделия.

Критерием, определяющим выбор, может стать несложность технологии производства, как бетонов, так и строительной арматуры, относительно большинства позиций, включенных в другие группы материалов (см. табл. 5).

Чтобы принять окончательное решение, нужно наиболее точно определить, насколько выгодна интеграция в состав холдинга предприятий, основным профилем которых является производство той или иной продукции. Поэтому нужно разработать подробные бизнес-планы, в которых должны быть отражены:

  • все затраты на осуществление интеграции;
  • прямые и накладные расходы на выпуск продукции;
  • планируемая прибыль;
  • сроки окупаемости интеграции и т. д.

По мере развития холдинга следует вернуться к анализу и выбору новых бизнес-направлений деятельности. Ведь высокая доля того или иного материала в сметной стоимости строительства объектов не всегда означает, что производство материалов будет приносить холдингу наибольшую прибыль. Рассмотрим почему.

Примем за условие, что по группе материалов «Бетоны» маржинальный доход (МД) от продажи продукции соответствует среднестатистическому уровню маржинального дохода от реализации бетонов при условии закупа инертных и цемента у сторонних организаций и составляет 14 %. Затем рассчитаем долю маржинального дохода по этой группе в процентах к сметной стоимости объекта (табл. 6).

Также определим, каким должен быть уровень маржинального дохода от реализации других групп материалов, чтобы доля маржинального дохода по этим группам составила 1,46 % к сметной стоимости строительства (гр. 6 табл. 6), аналогично МД группы материалов «Бетоны» (табл. 7).

Для достижения доли маржинального дохода группы материалов «Бетоны», составляющей 1,46 % в общей сметной стоимости объекта, по группе материалов «Пластиковые и алюминиевые стеклопакеты» необходимо получать маржинальный доход от реализации продукции данной категории на сторону в размере 22,23 %. Это не только вполне достижимый уровень для продукции, пользующейся спросом, но скорее даже низкий. То есть это означает, что интеграция предприятия по производству стеклопакетов может принести холдингу больший маржинальный доход, чем завод по производству бетона.

Результаты расчета (см. табл. 7) говорят о том, что другие группы материалов также не следует оставлять без внимания в период развития холдинга. Нужно подумать о независимом способе интеграции, то есть о включении в холдинг предприятий, которые не производят материалы для строительства, но изготавливают высокорентабельную продукцию, однозначно пользующуюся спросом на рынке в периоды кризисов и вне их. Это необходимо для сокращения рисков, связанных с падением спроса на недвижимость, обусловленным снижением уровня реальных доходов населения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Алгоритм выбора предприятий для включения в состав холдинга достаточно сложный. Прежде всего нужно определиться со способом интеграции, а для этого нужно учесть все плюсы и минусы каждого из способов. Необходимо выбрать и направления деятельности предприятий, а это крайне сложный вопрос. В статье предложен простейший метод начального этапа выбора бизнес-направлений, который позволит сузить круг поиска, а значит, поможет ускорить решение вопроса об интеграции предприятий, чья деятельность в рамках холдинга будет способствовать повышению эффективности производственной структуры объединения предприятий.

«470 крупнейших инвестиционных проектов в промышленном строительстве РФ. Проекты 2019-2023 годов. Расширенная версия»

Об Обзоре «470 Крупнейших инвестиционных проектов в промышленном строительстве РФ. Проекты 2019-2023 годов. Расширенная версия»

Цели Обзора: Предоставление актуальной информации о крупнейших реализуемых инвестиционных проектах в промышленном строительстве РФ, активно реализуемых в 2019-2023 годах, мониторинг реализации инвестиционных планов крупнейших компаний, выявление TOP компаний различных отраслей (инвесторов, застройщиков, генподрядчиков, проектировщиков, поставщиков оборудования и других участников крупнейших проектов).

Рекомендуем: Для повышения эффективности взаимодействия с потенциальными потребителями продукции и услуг, для сравнительного анализа регионального развития, для бенчмаркинга и конкурентного анализа компаний.

Направления использования результатов исследования: Поиск клиентов и партнеров, подготовка к переговорам, бенчмаркинг, анализ конкурентов, маркетинговое и стратегическое планирование.

Временные рамки исследования: 2019 год и планы до 2023 года.

Сроки проведения исследования: I полугодие 2019 года.

Ключевые параметры рынка:

Макроэкономические условия оказали существенное влияние на закладку новых инвестиционных проектов в 2015-2019 годах. Инвестиции в реализацию крупных проектов растут, тогда как в сегменте малых и средних проектов наблюдается снижение стоимости строительства. При этом в отдельных отраслях проявляются различные тенденции.

В строительстве промышленных объектов наиболее активной отраслью стал агропромышленный комплекс, что не в последнюю очередь связано с субсидированием государством инвестпроектов в отрасли. Наибольшее количество проектов, подлежащих субсидированию, это объекты молочной промышленности и тепличные комплексы. Государственная поддержка существенно увеличивает вероятность того, что данные проекты будут полностью реализованы.

Росту числа инвестиционных проектов в пищевой промышленности способствовали: рост сырьевой базы, действующее продовольственное эмбарго и более конкурентная цена отечественной продукции на внешних рынках, а также восстановление розничного товарооборота внутри страны.

Одними из наиболее перспективных отраслей химического производства являются нефте- и газохимия. В перспективе к 2030 году развитие мощностей нефтегазохимии РФ планируется в рамках 6 кластеров, в формировании которых важную роль будет играть строительство новых нефтехимических комбинатов, перерабатывающих заводов и прочих инфраструктурных объектов. Инвестиции последних лет в нефтегазохимию позволили стране стать нетто-экспортером ряда крупнотоннажных полимеров и сократить объемы импорта.

Основными проблемами, которые стоят перед нефтеперерабатывающей отраслью являются необходимость увеличения глубины переработки нефти и газа, а также уменьшение воздействия на окружающую среду. После волны модернизаций НПЗ глубина переработки в среднем по стране повысилась и достигла 82%. При этом в Европе средний показатель составляет 85%, а в США – 96%. Поэтому задачей на ближайшие годы станет создание условий для практически полной переработки сырья в высокомаржинальные продукты. В планах Правительства РФ ввод до 2025 года еще 45 установок вторичной переработки нефти.

В настоящее время в металлургии наблюдается наличие избыточных производственных мощностей. Кроме того, недостаточно проработанные и иногда избыточные инвестиции в энерго-инфраструктуру привели к снижению эффективности ее использования. Сложившаяся ситуация в отрасли привела к тому, что практически не закладывается строительство новых производств. При этом реализуется значительное число инвестиционных проектов, связанных с модернизацией существующих производств для повышения их энергоэффективности и экологичности.

Статистика подтверждает высокую зависимость машиностроительной отрасли от мер государственной поддержки. Положительный эффект на развитие машиностроения может оказать планируемая реализация крупных инфраструктурных проектов. Однако вследствие инерционности данных процессов, увеличение инвестиционного спроса на машиностроительную продукцию может быть отсрочено по времени.

Государственная поддержка обеспечивает рост инвестиций в фармацевтическую промышленность и создание льготных условий для производства лекарственных средств на территории страны. В стране действует ФЦП «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности РФ на период до 2020 года и дальнейшую перспективу», в рамках реализации которой ожидается привлечение в отрасль только бюджетных ассигнований не менее 93 млрд рублей. Кроме того, Правительством РФ разрабатывается Стратегия развития фармацевтической промышленности до 2030 года.

Производство упаковки очень зависит от цен на материалы, оборудование и уровня спроса со стороны производителей. Крупнейшим потребителем упаковочной продукции является пищевая промышленность, которая использует более 50% общего объема потребления различных видов упаковки. Инвестиции в производство упаковки чаще всего направлены на разработку и выпуск новых видов упаковки.

Производство строительных материалов напрямую зависит от объемов и темпов строительства — жилищного, коммерческого и инфраструктурного. Объемы российского производства традиционных строительных материалов полностью покрывают внутренний спрос, большинство из реализуемых в настоящее время в отрасли инвестиционных проектов предполагают начало производства на территории страны инновационных материалов и оборудования, которые ранее только импортировались.

Мусороперерабатывающая отрасль является одной из самых динамично развивающихся в стране. В отрасль направляются субсидии, разрабатываются меры государственной поддержки. Так, к 2024 году Минпромторг РФ рассчитывает организовать в РФ строительство более 200 заводов по переработке твердых бытовых отходов, что по оценкам ведомства, поможет решить проблему мусорных полигонов.

В рамках подготовки Обзора «470 Крупнейших инвестиционных проектов в промышленном строительстве РФ. Проекты 2019-2023 годов. Расширенная версия» специалистами INFOLine проанализированы планы развития крупнейших компаний, изучены планы комплексного освоения территорий и разрешения местных властей на строительство, тендерная документация. Исследованы инвестиционные проекты строительства и реконструкции промышленных предприятий, ведущиеся по состоянию на I полугодие 2019 года и планируемые к завершению в 2019-2023 годах. Инвестиции в строительство одного объекта, представленного в Обзоре, составляют не менее 1 млрд. рублей. Общий объем инвестиций в проекты, описанные в Обзоре, составляет почти 14 трлн. рублей.

В описании каждого объекта содержится:

  • указание назначения объекта;
  • его местоположение;
  • текущая стадия строительства;
  • срок начала и завершения работ;
  • объем инвестиций;
  • контактная информация всех участников строительства (заказчика, инвестора, застройщика, генерального подрядчика, проектировщика, поставщиков оборудования и других участников проекта).

Благодаря этой информации, Обзор становится ПОЛНОСТЬЮ ГОТОВЫМ инструментом для поиска новых клиентов и партнеров.

Методы исследования и источники информации

Информация была подготовлена на основе совокупности источников:

  • интервьюирование компаний-участников проектов для выявления дополнительной информации и подтверждение фактической реализации проектов в настоящий момент;
  • мониторинг состояния строительной отрасли, реализации инвестиционных проектов в промышленном строительстве, ввода нежилых объектов, динамики процессов с использованием данных Министерства строительства и ЖКХ, Минэкономразвития, Центробанка, Министерства сельского хозяйства РФ, ФСГС и многих других;
  • данные крупнейших строительных компаний (инвестиционные меморандумы, материалы сайтов, пресс-релизы);
  • регулярный мониторинг более 5000 СМИ в рамках информационной услуги «Тематические новости» по направлениям:
  • «Объекты инвестиций и строительства РФ»
  • «Промышленное строительство РФ»
  • мониторинг государственных и коммерческих тендеров на строительные работы и поставки оборудования и строительных материалов;
  • мониторинг распределения ресурсного обеспечение по реализации программ: ФЦП «Жилище», «Развитие транспортной системы России 2013-2020 гг.», «Схемы территориального планирования Российской Федерации в области энергетики» (с редакциями 2017 года), «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности» на 2013–2020 годы и другие.

Оптимизация структуры строительных холдингов: процессный подход

Малахов Владимир ИвановичК.э.н., исп. директор ООО «Стройтрансгаз-М»

Классические союзы и объединения нашли свое отражение и в строительстве. Мы не будем рассматривать сегодня временные, нерегистрируемые или специальные формы объединения лиц вроде консорциумов, картелей, синдикатов, пулов, ассоциаций, стратегических партнерств и т.п., остановимся на возможной структуре любого строительного холдинга в разрезе главной целевой установки — получение доходов через участие в реализации инвестиционно-строительных проектов.

Как известно, холдинг представляет собой совокупность головной (материнской) компании и подчиненных ей отношениями собственности (дочерних) предприятий. Холдинги не являются юридическими лицами, но их деятельность, чаще всего, воспринимается рынками в контексте неограниченности во времени, поэтому вести разговор о холдингах всегда имеет смысл как о постояннодействующих хозяйствующих субъектах.

Как это ни парадоксально, один из первых и важнейших способов оптимизации холдинговых структур — это их систематизация и классификация по ряду характерных признаков. Любые стратегические перемены в структурах имеют смысл, если понятна и точно воспринимается стартовая точка отсчета. А таковой именно и является ясное позиционирование любого корпоративного образования на рынке строительных услуг.

Только в последнее время строительные холдинги России начали принимать определенно системный вид, и управление ими становится все более предсказуемым, прозрачным и обоснованным. Российские строительные холдинги имеют настолько разную историю своего создания и появления, что вряд ли возможно систематизировать все источники, хотя некоторые типичные основания можно привести, например:

  • создание строительных компаний владельцами предприятий строительных материалов или предприятий по производству строительных изделий и конструкций;
  • скупка однородных строительных предприятий основными контрактодержателями для расширения объемов строительного производства;
  • Диверсификация бизнеса, связанного с обеспечением строительства или одного из элементов инвестиционно-строительного процесса;
  • создание взаимосвязанных и управляемых из единого центра строительных предприятий финансовыми и инвестиционными группами для реализации девелоперских проектов.

Именно поэтому, сегодня практически нет строительных холдингов в чистом виде, да и экономически это трудно обеспечить. Наиболее живучими являются:

1. финансово-строительные корпорации;

2. инвестиционно-строительные корпорации;

3. промышленно-строительные холдинги;

4. инжиниринговые холдинги.

Во всех этих вариантах образования холдингов присутствует определенная ключевая компетенция, позволяющая существовать холдингу на рынке и определяющая степень и место участия каждой строительной компании холдинга в получении прибыли. Например, некоторые промышленно-строительные холдинги возникли вокруг домостроительных комбинатов, которые сначала сами создавали специальные строительные подразделения для выполнения работ собственными силами, а не для перепродажи готовой продукции сторонним инвесторам. Также промышленно-строительные холдинги с горизонтальным строительным блоком (рис. 2) возникают вокруг заводов металлоконструкций, вокруг предприятий по производству сборных и блочных сооружений и именно потому, что интегрирование с монтажными услугами приносит ощутимый результат. Инжиниринговые или проектно-строительные холдинги образуются вокруг проектных организаций, часто с некоторой монопольной компетенцией, которые расширяют свой бизнес до управления проектами и строительства объектов собственного проектирования. А если такой объект является ключевым, то эти холдинги способны принимать на себя и функции генерального ЕРСМ-подрядчика. Что касается финансово-строительных холдингов или инвестиционно-строительных, то здесь ключевой компетенцией является возможность привлечения кредитных или привлеченных ресурсов для осуществления и реализации инвестиционно-строительных проектов.

Но начать классификацию строительных холдингов и, соответственно, последующие варианты реструктуризации, все-таки хотелось бы с отношений собственников к ним. С этой позиции можно разделить строительные холдинги по интересам собственников:

  1. Предпринимательский холдинг — это независимое объединение, собственники которого приоритетно ориентированы на поиск и участие в высокодоходных и быстрорастущих сферах бизнеса, одним из которых является периодическое участие в инвестиционно-строительных проектах. Такие холдинги являются ответвлением от головной управляющей компании и могут быть изменены в зависимости от ситуации на рынке.
  2. Холдинг специалистов — это независимое объединение компаний, собственники которых связаны своими профессиональными предпочтениями и компетенциями и не имеют явных причин для выхода из строительного бизнеса, даже в периоды спада инвестиционной активности. Для сохранения и выживания холдинги включают в себя промышленные компоненты или побочные бизнесы, но ключевым остается всегда строительный блок.
  3. Сервисный холдинг — объединение строительных компаний, принадлежащее крупным финансово-промышленным группам и предназначенные исключительно для обслуживания интересов материнской группы в части обеспечения строительно-монтажными услугами и услугами по управлению реализацией инвестиционно-строительных проектов.

Как видно из этой несложной классификации, реальная стратегия оптимизации структуры строительного холдинга будет интересна только во втором случае. В других случаях большее значение имеет стратегия реструктуризации в зависимости от инвестиционных предпочтений собственников.

С точки зрения формы внутрикорпоративной интеграции строительные холдинги, как и любые другие, могут иметь следующие схемы:

1. Вертикальные холдинги — представляют собой поточную цепочку технологически связанных производств. При этом если в структуре есть избыток товарного производства, то эти потоки являются дополнительной выручкой холдинга при условии 100%-го обеспечения основного строительного производства (рис. 1);

2. Горизонтальные холдинги — представляют собой совокупность несвязанных между собою производств, диверсифицированных по продукту или территориально. Для строительных холдингов немаловажно понимание принципиального различия горизонтальных холдингов:

2.1 Головное предприятие холдинга — главный контрагент Заказчиков, или горизонтальная кооперация подразделений по производству эксклюзивной продукции или услуг с одним выходом. При этом взаимоотношения между дочерними предприятиями рассматриваются только в рамках предоставления услуг на сторону.

2.2 Головное предприятие — центр прибыли и инвестиций, а дочерние предприятия — контрагенты Заказчиков. Это горизонтальная кооперация с несколькими выходами, связанная с обладанием материнской компанией конкурентного рыночного преимущества.

3. Комбинированные холдинги — различные вариации указанных выше схем, которые и находят наибольшее отражение в строительных холдингах. Если глобально проанализировать существующие сегодня корпоративные образования в строительстве, то можно констатировать практическое отсутствие чистых вертикальных или горизонтальных холдингов. Комбинированный вариант является не только более устойчивой и экономически обоснованной формой, но и гораздо более адаптивной к оптимизации и реструктуризации в целом.

Тип и структура вертикального строительного холдинга во многом зависит не только от сектора строительной отрасли, в котором работают компании холдинга (девелопмент, гражданское строительство, промышленное строительство и монтаж, в том числе по промышленным областям: энергетика, химия, трубопроводное, транспортное и т.д.), но и от строительной специализации, или, как сегодня принято говорить, ключевой профессиональной компетенции холдинга. Например, электромонтажный холдинг, инжиниринговый холдинг, включающий проектные организации и пусконаладочные компании, специализированные монтажники, вентиляционщики, сантехники и другие. В зависимости от этой специфики выбирается или перманентно формируется вертикальная или горизонтальная модель холдинга или первичная консоль комбинированного холдинга.


Рис. 1. Технологический вертикальный промышленно-строительный холдинг.

На рисунке 1 представлен возможный вариант вертикального холдинга, хотя такой же пример можно сделать и для промышленного строительства, например, трубопроводного, когда холдинг начинается с заводов по производству труб и арматуры и через инжиниринговые компании заканчивается монтажными трубопроводными компаниями и механизированными комплексами. Это также вариант промышленно-строительного холдинга, поскольку трубопроводный транспорт является универсальным по спросу у Заказчиков, в таком случае формировать строительный холдинг на инвестиционном механизме нецелесообразно.

Причиной возникновения горизонтальных холдингов является желание расширить объемы производства территориально или через монополизацию рынка конкретных услуг. Поэтому сегодня выделяют две основные формы роста и расширения масштабов строительного производства:

  • диверсификация услуг, основанная на накоплении и расширенном воспроизводстве;
  • диверсификация заказчиков, основанная на стратегии слияния и поглощения.

Горизонтальные холдинги наиболее точно отвечают этим формам расширения, поскольку позволяют реструктурировать холдинг бесконечно долго в зависимости от объемов накопленных инвестиций.


Рис. 2. Горизонтальный строительный холдинг с одним выходом.

Условное разделение горизонтальных строительных холдингов на холдинги с одним выходом контракта с Заказчиком (рис. 2) или с несколькими выходами (рис. 3) позволяет точно выделить специфичную деловую компетенцию, которую следует развивать и усиливать руководству холдинга. Например, горизонтальный холдинг с одним выходом может легко работать на локальном или муниципальным рынках, предлагая разнородным местным заказчикам весь комплекс услуг, независимо от структуры контракта и наличия тех или иных услуг в принципе. Такой холдинг может строить дороги, заниматься отделкой и монтажом отдельной, а может временно объединять бригады необходимых подразделений на нужных объектах или проектах. Расширение одной из составляющих такого холдинга на другие рынки ведет к необходимости такого же развития и прочих компонент, что иногда невозможно сделать успешно ввиду разнородности активов в этих компаниях.

Тогда возникает ситуация холдинга в холдинге, когда одна компонента холдинга с одним выходом становится холдингом со многими выходами и начинает работать с Заказчиками самостоятельно. В случае с несколькими выходами головное предприятие холдинга имеет права на ключевую компетенцию, которая и передается на реализацию в дочерние компании. Например, строительное предприятие по монтажу систем автоматики и их пуско-наладке, скорее всего, будет развиваться по варианту множества заказчиков, создавая дочерние предприятия в различных регионах и городах. При этом головное предприятие холдинга будет предоставлять своим дочерним предприятиям услуги по инженерной подготовке и проектированию систем, а также будет держателем нематериальных активов и бренда, которые позволяют остальным получать доход выше среднего по рынку.


Рис. 3. Горизонтальный строительный холдинг с несколькими выходами.

Как уже было отмечено, существование горизонтальных и вертикальных холдингов в чистом виде маловероятно. Существуют самые различные варианты комбинирования компаний в холдинге, но с точки зрения управления корпоративным образованием, формы интеграции могут быть двух видов:

  1. Когда роль материнской компании выполняет одна из процессных компаний;
  2. Когда материнская компания представляет собой отдельную управляющую компанию;

По словам известного ученого в области менеджмента Питера Дракера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний — произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». Но для того чтобы этот переход состоялся, должны хотя бы появиться компании с рациональной корпоративной организацией, в том числе и с помощью этой статьи.

Возвращаясь к теме оптимизации строительных холдингов, хотелось бы вкратце перечислить основные направления обсуждения, а именно:

  1. процессный подход;
  2. степень управляемости группировок;
  3. проектно-эдхократические структуры;
  4. стратегия сетизации;
  5. стратегия реструктуризации.

1. Оптимизация строительного холдинга на основе процессного подхода предполагает создание подразделений холдинга в соответствие с базовым инвестиционно-строительным процессом (см. рис. 8), под которым понимается последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Все последующие рекомендации по оптимизации, так или иначе, связаны именно с этим процессным подходом.


Рис. 4. Базовый Инвестиционно-строительный Процесс.

Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов (см. Статью «Контрактные модели реализации инвестиционно-строительных процессов»).

В процессном холдинге отдельные промышленные или финансовые компании занимают свое место в соответствующих группировках на основании места и роли в процессе, что гармонизирует общий холдинговый бизнес-процесс и делает холдинг более гибким к новым видам и формам строительного контрактинга.


Рис. 5. Процессный комбинированный холдинг.

В общем случае, промышленные активы по производству строительных материалов и конструкций, а также по комплектации блоков и агрегатных узлов оборудования являются дочерними предприятиями торгово-закупочной компании, представляя горизонтальную промышленную группу холдинга. В то же время, финансовые и инвестиционные ресурсы привлекаются наиболее доходным участником холдинга, который и является аккумулятором корпоративной прибыли и гарантом возврата сторонних инвестиций и кредитных ресурсов. Одним из явных преимуществ процессного холдинга является возможность участия в самых разных проектах в качестве участника любого уровня.

2. Следующим способом оптимизации строительных холдингов является контроль степени управляемости компаний внутри холдинга. Несмотря на современную тенденцию к построению плоских структур с уменьшением числа уровней управления, данная рекомендация взывает к опыту управления многочисленными дочерними предприятиями. В общем случае управление всеми компаниями холдинга из единого центра, а также сбор корпоративной информации и анализ последствий ведет к неуправляемому росту непроизводительных корпоративных служб. Особенно если корпоративный пул представляет собой неопределенную конфигурацию филиалов, представительств, нерегистрируемых обособленных подразделений, дочерних и зависимых юридических лиц.

Оптимальным форматом холдинга в данном случае является обоснованная с точки зрения управляемости загрузка корпоративного менеджмента материнской компании холдинга и управление неполностью подконтрольными ресурсами. Материнская компания должна управлять набором из пяти–семи 100%-х дочерних компаний, определяющих ключевые процессные компетенции и являющиеся держателями ключевых активов. По мере уменьшения управляемости, компании передаются на низлежащие горизонтальные и вертикальные ветви в соответствие с объемом использования их компетенций. Делегирование полномочий по управлению родственными компаниями дочерним компаниям позволяет не замыкаться на анализе деятельности отдельных компаний, а сконцентрировать внимание на эффективности их процессов в целом. Данная рекомендация не распространяется на финансовые вложения связанные с диверсификацией инвестиций.


Рис. 6. Глубоко централизованный холдинг.
Рис. 7. Оптимизированный холдинг с делегированием полномочий.

3. Еще один вариант оптимизации строительных холдингов — построение проектно-эдхократических систем внутри холдинга. Эдхократические компании строительных холдингов (от лат. ad hoc — специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к реализации отдельных проектов, к гибким, временным и быстроменяющимся организационным структурам, к управлению проектами, основанном на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в таких структурах являются компетентность руководителей и групповая взаимосвязь работ. Такие проектные компании создаются внутри холдинга для координации работ по реализации конкретного долгосрочного проекта с привлечением прочих компаний холдинга в и согласования степени их загрузки и уровня полномочий. Для такой компании не характерны процедурные формальности, хотя она должна отвечать определенным корпоративным стандартам. При этом многие жесткие ограничения по организационной структуре, набору персонала и другим позициям сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и может быть четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

Организационная структура холдинга с центрами управления проектом (проектами) с учетом эдхократической составляющей может выглядеть следующим образом (см. рис. 12):


Рис. 8. Центр управления проектом в структуре холдинга.

Реализация этого инструмента оптимизации осуществляется путем создания отдельных групп управления проектом, формализуя их права и обязанности через специальные отделы управляющей компании, обособленные подразделения, филиалы или даже самостоятельные юридические лица, организуемые для единственной и конкретной цели. Прочие дочерние предприятия холдинга в данном случае осуществляют коммуникацию по конкретному проекту через этот центр управления проектом и ровно в том объеме, в каком его целесообразность обоснована. Если создание подобных центров управления проектами поставлено на поток, т.е. процедуры стандартизированы для любого вида строительного подряда, обеспечены ресурсными резервами, технологиями, механизмами, кадровым резервом, то можно говорить о создании сетевой компоненты строительного холдинга.

4. Сетизация — еще один способ оптимизации строительного холдинга, находящегося в процессе роста строительного производства. Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, приспосабливаться к которым необходимо и строительным объединениям. Использование сетевых принципов организации строительных холдингов может опираться на аналогичное решение вопросов развития банковского, страхового бизнеса или ритэйла. Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети центров реализации строительных проектов разных уровней, с ее узлами, и связями с дочерними подразделениями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями Заказчиков.

Проблема восприятия сетизации состоит в том, что ее часто путают с формированием горизонтального холдинга со многими выходами. При этом прямые аналогии существуют, хотя есть и принципиальное различие. Сетизация позволяет существовать и в виде горизонтального холдинга с одним выходом, и в виде комбинированного процессного холдинга, сохраняя при этом сетевые стандарты и требования. Например, это легко можно отнести к инжиниринговым компаниям, занимающимся строительством объектов различной степени сложности в разных регионах страны. В данном аспекте сетизация позволяет формировать необходимые обособленные подразделения, филиалы и даже целые компании по управлению проектами строительства столь быстро, что это становится одной из ключевых компетенций холдинга. Дальнейшая работа по формированию пула строительных субподрядчиков, субпроектировщиков и других соисполнителей ведется в рамках центра управления проектом, в т.ч. с привлечением специализированных дочерних компаний холдинга на общих условиях.

5. Наилучшим форматом постоянной оптимизации структуры строительного холдинга является наличие в ее стратегическом плане четко оформленной стратегии реструктуризации. Стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.

Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Рис. 9. Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий.

Безусловно, стратегия реструктуризации присутствует в зоне внимания менеджмента любой компании, но в отношении строительных холдингов она должна быть краеугольным камнем общей стратегии развития.

В заключение стоит отметить, что поиск путей оптимизации строительных холдингов является наиважнейшей и обязательной задачей стратегических лидеров корпораций, но оставляет весьма широкий диапазон для творчества и организационных инноваций.

Версия для печати


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *