Управленческий консалтинг список литературы

Управленческий консалтинг список литературы

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 2007. — С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 2008. — С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг — советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. — №10. — С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. — С. 98.

6. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия, 2007

7. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. — С. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.

9. Консалтинг в Украине. — Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

10. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. — 2001. — №2. — С. 14-17.

12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

13. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

14. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. — С. 91.

15. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. — С. 132.

17. Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: Дело и сервис, 2007. — 288 с.

20. Петросян Д., Хубиев Р. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки малого предпринимательства. Теория и практика управления. 2007. — №3.

21. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2005, — 171 с.

22. Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 2006. — 240 c.

23. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: 2005. 257 с.

24. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. — №3.

25. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. — М., 2008.

26. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). — М.: Экономика, 2008.

28. Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008. — №23-24.

29. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис…док. Экон. наук: — Харьков, 2006.

30. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. — М.: Интерэксперт, 2002. — Т.1. 319 с.

31. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. — М.: Интерэксперт, 2002. — Т.2. 323 с.

33. Уткин Э.А. Консалтинг. — М.: ЭКМОС, 2008, — 256 с.

34. Чакыров К. Управленческое консультирование — организация процесса. — София, 2006.

35. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 2001. — №4. — С. 102-104.

36. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 2008.

Существуют большое количество бизнес-литературы, предлагающей теории, модели, инструменты для управления организацией и достижения успеха в бизнесе. Такие книги выходят и под тегом “Консалтинг”. Например, работа М.Зильбермана “Консалтинг: методы и технологии”, в которой представлены 45 приемов (опросные листы, мероприятия, матрицы и т.д.). Описанные приемы могут применяться независимо от того, являетесь ли вы руководителем, консультантом или специалистом. Они помогают повышать эффективность, проводить диагностику проблем и возможностей, разрабатывать стратегию, осуществлять изменения и т.д. Но эти инструменты и модели не описывают отношения между консультантом и клиентом…

Классические отношения управления между руководителем и подчиненным основаны на властных полномочия в процессе постановки целей, организации работ, мотивации, контроля и пр. В рамках консалтинговых отношений речь может идти только о рекомендациях и скорее влиянии, чем управлении. Специфика профессии консультанта привела к разработке особых подходов эффективного взаимодействия с клиентом. Опыт консультантов в этом направлении становится очень востребованным и организациями. Подобные отношения строят продавцы с покупателями, руководители с коллегами и подчиненными.Но для консультантов это ключевой навык, а для других профессий – дополнительный набор в “управленческом портфеле”.

Данный обзор литературы кратко знакомит читателя с некоторыми подходами, подробно описанными с точки зрения бизнес-консультирования…

Работа с запросом.

Консультант, общаясь с руководителем и сотрудниками, постоянно выслушивает некоторые жалобы, просьбы, предложения. На них можно отвечать реактивно, стараясь реализовать или постараться разобраться в том, что лежит в основе. В последнем случае на любой запрос, озвученную потребность, названную трудность консультант смотрит, как на симптом, требующий дополнительного анализа. Например, если покупатель обращается с запросом “продайте мне пылесос мощностью 3 000 Ватт” – продавец не спешит заявить о наличие или отсутствия товара, а помогает разобраться в реальной проблеме и удовлетворить ее. В результате клиент может уйти со стиральной машиной и будет точно знать, куда в следующий раз ему обратиться с хозяйственными проблемами. То же касается запроса на оптимизацию бизнес-процессов или жалобы на безответственных сотрудников. Консультант проясняет ситуацию, ведь причина может лежать в иной плоскости, а реактивный ответ на жалобу не приведет к ожидаемому эффекту.

В таком ключе написана работа А.И.Пригожина “Методы развития организаций.” . Автор продвигает концепцию “глубокого консультирования”, основанную на “клиническом подходе” (его впервые ввели в начале 30-х годов Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер, Дж. Диксон). Идея состоит в том, что консультант проблематизирует клиента, помогает ему увидеть скрытые угрозы и возможности. Глубинность такого консультирования заключается в изучении причинно-следственных связей, выходящих за рамки сиюминутного контекста (“воспринимать факты не буквально, а видеть за ними новую причинность”), а проблемы руководителя уходят корнями в внутрь организации.

В данном подходе при построении отношений с клиентом, для консультанта важно оказаться полезным, а не продать то, что заказывали в начале (не понравиться, а помочь). Задачей консультанта является выйти на уровни неосознанного спроса и донести до клиента необходимость пересмотра запроса. В выводах, рекомендациях, предложениях консультанта должна для клиента содержаться новизна.

А.И. Пригожин считает, что для клинического подхода процесс взаимодействия с клиентом может быть любым – экспертным, процессным и т.д. (см. ниже), но при этом сам подход задает логику, которой и придерживается автор (“к эмпирическим фактам подходить клинически”, а “мыслить клинически – значит не столько оказывать услугу, сколько ле­чить организацию”). “Клинический” созвучно с “врачебный”, поэтому не удивительно, что Аркадий Ильич предлагает работу начинать с организационной диагностики , выявления патологии, и потом не идти за клиентом, а вести его. Для этого консультант должен владеть большим арсеналом методов анализа и управления компанией и проявлять уверенность, обещая мотивирующие перспективы.

Сразу оговорюсь, что любую серьезную работу, подобную книге Аркадия Ильича, невозможно вместить в узкие рамки какой-то категории (тем более, что автор старался составить типологию консультационной деятельности, охарактеризовав существующие подходы на основе решаемых консультантом по управлению задач от экспертов до дженералистов и типа взаимоотношений – торговый, учительский, клинический). В книге также приведено много инструментов из предметных областей управления бизнесом (для работы со стратегией, маркетингом, структурой и т.д.).

Процесс консалтинга

Э.Шейн на перевале тысячелетий переписал в третий раз труд, отразивший взгляды современных консультантов, сформулировав принципы для многих коллег. В книге “Процесс консалтинга” рассмотрены три крайних модели консультирования – “продаю и говорю”, “врач-пациент”, “консультирование по процессу”. Первая модель описывает то, как консультант оказывает некую экспертную услугу, которую клиент не способен получить своими силами. Вторую, мы рассмотрели только что выше. А вот третьей Эдгар Шейн и посвятил свою работу. Важно отметить, что консультант (или другой специалист, оказывающий помощь) во время деятельности использует каждую из моделей в зависимости от ситуации… Неудачи в консультировании связаны “с преждевременными попытками выступить в качестве эксперта или дать совет, которого никто не просил”. Консалтинг, как бизнес стремится превратиться в продажу услуг экспертов (информации, идеи, рекомендации) и это уводит от оказания помощи…

В основе всех организационных проблем лежат человеческие отношения и процессы, поэтому компанию следует рассматривать, как живую систему. Э.Шейн исходил из того, что помочь возможно тогда, когда компания сама этого хочет и прилагает усилия. Поэтому при консультировании необходимо опираться на знания, связанные с оказанием помощи (вовлеченностью клиента, обучаемостью в индивидуальном теме, помощью в достижении клиентами собственных открытий и т.д.).

Работая с организационными проблемами, консультант сталкивается с высокой неопределенностью. Поэтому один из принципов консультирования по процессу – “познайте степень своего неведения, неосведомленности”. Нельзя определить истинное положение вещей, если не сталкиваешься с ним на практике, поэтому постановка диагноза и решение проблем – процесс, который консультант и клиент проходят вместе.

С точки зрения консультирования по процессу консультант не ставит диагноз и не предлагает решение, а помогает организовать процесс поиска и побуждает клиента самостоятельно выносить суждения о положении дел и планах. Поэтому консультант может быть не специалистом в решении конкретной проблемы (например, связанной с маркетингом или финансами, или стратегией), но помочь выявить ее – в его компетенции.

Целью консультирования по процессу является установление таких отношений с клиентом, которые позволяют совместно ставить диагноз и решать проблему. В результате сотрудничества клиент не только достигает цели, но и формирует навык продуктивной работы.

В книге множество примеров из практики автора, что раскрашивает красками черно-белые теоретические выкладки.

Вмешательство в организацию

Отношения между консультантами и организацией принято рассматривать, как вмешательство (интервенция). В книге Невиса “Организационное консультирование” под этим процессом понимается “вхождение в действующую систему с целью каким-то образом помочь ей”.

Культура и знания консультанта и клиента могут значительно отличаться, что приводит к отказу от сотрудничества или вызывает напряжение. Поэтому “любой акт вмешательства может рассматриваться как вдохновляемый дерзостью и самонадеянностью консультанта”. Приходя в устоявшуюся организацию, интервент нарушает чужую границу и принимает вызов, взваливает “на себя бремя ответственности за поступки, осуществляемые этой системой на свой страх и риск. То, как ему удастся сочетать влиятельность со скромностью, окажется решающим для успеха и неудачи в построении взаимоотношений”. Неудивительно, что при этом он сталкивается с сопротивлением.

Э.Невис прямо говорит, что описываемый им подход является разновидностью процессного консультирования. Целью вмешательства является повышение уровня осознания организационных явлений и привлечение внимания к проблемам. Автор опирается на гештальт-модель вмешательства, поэтому описывает процесс сотрудничества с клиентом сквозь призму цикла-контакта – привлечение внимание к проблеме, мобилизация энергии, действие и т.д. .

Консультант выполняет две роли: обучает клиента осознанному подходу к управлению с помощью процесса, описанного циклом-контакта; обеспечивает присутствие. Находясь внутри организации, консультант предпринимает усилия, для того, чтобы сдвинуть проблемы клиента с мертвой точки. Для этого он пользуется преимуществами “предоставляемыми различием, маргинальностью и привлекательностью для клиента, чтобы использовать собственную личность наиболее мощным образом”. Консультант служит наглядным примером того, как работать с проблемами, поэтому старается вызвать интерес клиента и мобилизовать его энергию на изменения.

В книге Э.Невиса подробно рассмотрено, как консультант воздействует не только на клиента, но и на свое осознание с целью создания благоприятных условий для сотрудничества. Описаны два метода интервенции – провокативный (авторитарное поведение, направленное на сильную ответную реакцию клиента и разрушение старого порядка) и эвокативный (заинтересовать клиента, перевести его взгляд с одних объектов на другие и побудить к осознанию в процессе которого возникнут спонтанные изменения).

Экологичное консультирование

Книга, о которой пойдет речь – это не обычный труд о моделях и инструментах нейролингвистической программирования. С.В.Королев в названии “НЛП-консалтинг: введение в человеческое благополучие” удачно отразил суть содержания. Работа в основном посвящена тому, как специалисту, оказывающему помощь в области психотерапии, психологии, педагогики, коучинга, строить экологичные, продуктивные отношения. Автор имеет богатый опыт в том числе консультирования бизнесменов и решения организационных проблем.

Помощь оказывается благодаря изменению ментальных карт (рефреймингу ) клиента. Процесс консультирования представляет собой: обнаружение “ошибочных” карт относительно актуальной для клиента области или проблемы; прояснение причин, не позволяющих клиенту самому справиться; коррекция. В книге приведены методы, как западных авторов , так и личные разработки автора для работы над проблемами.

Чтобы построить продуктивные отношение, консультанту необходимо установить с клиентом раппорт (бессознательное доверие, синтонность, путем взаимоуподоблению друг другу). Согласно “классической” схеме присоединение друг к другу достигается благодаря особенностям дыхания и идентичности поз – отзеркаливанию, подстройке к убеждениям и ценностям клиента.

Если в книгах по процессному консалтингу приводится типология ролей, которые выполняют консультанты, то в этой работе автор обращает внимание на клиентов (жалобщики, визитеры, покупатели).

Описанные инструменты направлены на быстрое разрешение проблем клиента и экологичное взаимодействие (в работе отсутствуют определения истино или ложно – важно, чтобы сотрудничество консультанта и клиента помогало жить в благополучии).

Консультирование лиц, принимающих решение

М.А.Иванов вводит понятие “клиентцентрированное консультирование”… С одной стороны он показывает взаимосвязь между бизнесом, организацией, социально-политической плоскостью, отношениями консультанта и клиента, а с другой – указывает на первичность личности по отношению к организации. Особую актуальность это приобретает для российских компаний, где многие собственники являются и управляющими. “Любая организация – это всего лишь инструмент для реализации целей и интересов конкретных людей”.

В работе убедительно показано, что управленческое консультирование это особая полидисциплинарная профессия, со своими школами и методами, критериями оценки эффективности и этическим кодексом. “На российском рынке присутствуют тысячи и тысячи людей, которые рекомендуются консультантами по управлению или тренерами-консультантами, не имея ни профессиональной подготовки, ни даже адекватного представления об этой профессии. Эти люди не прочь подработать, искренне уверенные, что при их огромном опыте, пусть и в других областях, проконсультировать клиента им вполне по силам”.

Книга “Консультирование первых лиц, компании” является развитием идей процессного консалтинга. В ней очень емко и структурировано изложен процесс управленческого консультирования: поиск клиентов (маркетинг); предконтрактная работа с клиентом; заключение договора; диагностика; планирование; использование управленческих технологий; завершение проекта. Книгу можно использовать, как лупу, для того, чтобы читатель смог проанализировать свой личный опыт консультирования.

Сложный консалтинг

Если, прочитав, рассмотренные выше книги, у вас сложится впечатление о том, что теперь вооружившись знания сможете “консалтить слева направо” принося пользу клиентам, то Эрик де Хаан поможет остудить такой пыл – “из-за простой классификации и разрастающегося числа определений данная книга создает впечатление, что консалтинг прост и понятен, хотя, как показывает мой опыт, это вовсе не так. На практике я часто не понимал, что значит консалтинг в данный момент и какая его форма сейчас была бы наилушей.” В книге “Бесстрашный консалтинг. Искушения, риски и ограничения профессии.” рассмотрен ряд “неприятных вопросов”, на которые автор, опытный консультант, “в своей практике, т.е. в конкретных ситуациях, часто не мог найти ответов”. Например, “как на деле можно отличить консультанта от льстеца”, “когда консультанту стоит быть безответственным” и др.

По мнению автора консалтинг стоит рассматривать не как процесс, развивающийся во времени, а “умонастроение в настоящем”. Несмотря на то, что Хаан описывает этапы консалтинга (подобно тому, как это сделано в книге М.А.Иванова), он предлагает бороться “с описанием консалтинга как смены нескольких фаз, чтобы в результате не сложилось впечатление линейности”. Фазы свидетельствует о том, что время течет и обстоятельства меняются, ограничивая возможности консультанта в данный момент. Ведь “консалтинг существует только здесь и сейчас”, и задача консультанта включиться в то что происходит с клиентом, быть открытым и отмечать, что происходит с ним в каждый момент взаимоотношений.

Находясь в текущем моменте консультант занимает одну из позиций (умонастроение, принимающее определенную форму):

  • бесстрашное высказывание – открытое и честное мнение…
  • исследование – выслушивание, анализ предоставляемой информации…
  • самомониторинг и самоконтроль – проведение консальтинга с более объективной точки зрения…
  • содействие в переменах – участие в изменениях и уважение к происходящему…
  • отход в сторону – предоставление клиенту возможности действовать…

С учетом терминов, используемых в других книгах, перечисленные аспекты можно назвать ролями или функциями консультанта. Автор обращает внимание, что среди этих основных позиций нет “давать совет”, т.к. “само предоставление совета образует только очень небольшую часть заданий в консалтинге”.

Чтобы консультант мог находиться в соответствующем “умонастроении” Э.Хаан опирается на несколько областей:

  • медитация Випассана – “отмечать в каждый момент времени, что сейчас происходит, и затем позволить этому уйти по наступлении следующего момента”…
  • герменевтика – толкование происходящего, обладая разными интерпретациями (например, “вы не можете понять целого, не видя частей, и не поймете части, не видя целого”)…
  • психоанализ – “отмечать то, что происходит в каждый момент общения между” консультантом и клиентом…

Из книги читатель узнает, что большая часть консалтинга – титанические усилия для понимания и борьба за то, что можно сделать. А четкая структура в книге обманчива и направлена на создание пространствf для обсуждения более деликатных аспектов консалтинга.

Краткий справочник по управленческому консультированию

Анализируя практику управления и консультирования, а также изучая теоретические работы каждый из нас формирует свой пул инструментов. На мой взгляд, этот процесс наиболее продуктивен, если фиксируешь мысли “на бумаге”. Поэтому на сайте пополняется ряд материалов по вопросам управленческого консультирования. Я их структурирую в справочник (надеюсь со временем он станет не кратким). Буду рад участию и обратной связи.

В этом обзоре я обошел вниманием талмуд под редакцией Милана Кобра, но включил его в справочник.

Ссылки

  1. Консультант по управлению — это … я.
  2. “Методы развития организаций” А.И. Пригожин
  3. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  4. Процесс оказания помощи, как управление изменениями (Шейн)
  5. “Организационное консультирование” Э.Невис
  6. Гештальт-подход к управлению изменениями
  7. Рефрейминг (Л.Болмэн)
  8. Модель проблемного пространства SCORE (Р.Дилтс)
  9. Повышение готовности изменяться с помощью раскрутки (С.Ковалев)
  10. Сотрудничество руководителей и консультантов для успеха компании путем повышения эффективности управления (М.А.Иванов)
  11. Справочник по управленческому консультированию

Управленческий консалтинг

16

1. Введение

2. Консультирование

3. Управленческое консультирование

4. Виды услуг в области управленческого консультирования

5. 6 ловушек управленческого консультирования

6. Качества консультанта

7. Заключение

Список литературы

1. Введение

Что такое консультирование? Наверное, просьба расшифровать это понятие ни у кого не вызовет затруднений. Профессия консультанта, то есть эксперта, способного предоставить обратившемуся за советом подробные рекомендации по способу поведения в конкретной ситуации, существует как минимум уже несколько тысяч лет. Самые первые консультанты — врачи и юристы, к слову, люди весьма уважаемые во все времена, honorabiles, как их именовали в древнем Риме.

В наше время активно развивающегося консалтинга никого уже не удивляют такие специальности, как финансовый консультант, консультант по IT, консультант в области HR-технологий, связей с общественностью или реинжениринга бизнес-процессов, и т.п. Термин «консультант по оргразвитию» тоже потихоньку становится привычным.

А вот сочетание «консультант по управлению» у людей, находящихся вне сферы консалтинга обычно вызывает желание спросить: консультант по управлению… чем? В таком случае отвечающий на вопрос вынужден возвращаться к старой истине: субъект управления в первозданном своем смысле — человек (или люди). Те самые люди со своими устремлениями, образованием, жизненным опытом, желанием или нежеланием работать и развиваться — и все это в рамках, созданных законами функционирования организаций. И крайне важно, чтобы консультантом одинаково скрупулезно учитывались обе составляющие — и люди, и законы, иначе получается либо психотерапия, либо сугубо инженерная наука, а отдача от такого занятия будет малой.

2. Консультирование

Консультация — это разовое мероприятие. Консультирование — это процесс. Из такого разграничения следует: консультант по управлению, ориентированный на консультирование — тот, кто предложит руководителю объективный взгляд на ситуацию «снаружи», расскажет о возможностях, которые можно использовать для повышения управляемости его компании, и будет сопровождать его на всем нелегком пути изменений. Ведь одна из наболевших проблем руководителей, обратившихся за поддержкой к консультантам — время, потраченное на общение со специалистом, деньги — и немалые, заплаченные за консультацию, попытки внедрить новшества и разочарование, а иногда и обида.

И действительно: пока консультант рассказывал, «как надо», все было понятно. А как только приступили к изменениям, откуда ни возьмись, полезли незапланированные трудности.

Продолжать — страшно: как бы не наломать дров. Прекращать — стыдно, да и опасно: у подчиненных может сильно пошатнуться авторитет руководителя, и мотивация к работе у людей от политики «семь пятниц на неделе» снижается. Именно поэтому для управленца ценно не только получение информации о том, что в принципе обычно делают в ситуации, аналогичной той, которая на данный момент имеет место, но также и возможность и по ходу самих изменений получать квалифицированную помощь консультанта.

Кстати, в этом и заключается разница между консультированием управленческим и организационным.

Образно говоря, оргконсультант получает свой гонорар за то, что, зная законы функционирования организации, предлагает свои услуги в выработке оптимального решения. После чего, выполнив свои обязательства, уходит. Консультант же по управлению, в первую очередь определяет уникальные особенности самой организации, ее руководителя, ее управленческой команды — ибо, согласно многим современным управленческим теориям, нет двух полностью одинаковых организаций и, следовательно, не может быть двух одинаковых способов действия.

Далее он обсуждает с руководством вектор изменений, выслушивая чужие предложения и предлагая свои. Иной раз много сил приходится приложить для того, чтобы договориться, например, до следующего: рановато еще вводить систему тотального качества, давайте пока что в отдел продаж еще несколько ноутбуков купим — а то на один компьютер по два менеджера приходится. А потом начинаются изменения. Сначала медленно, незаметно, а потом — все быстрее набирая обороты. Через какое-то время кажется: да у нас всегда так было!

3. Управленческое консультирование

Подробнее остановимся на услугах, которые предоставляются компаниями, занимающимися управленческим консалтингом (см. схему).

Управленческое консультирование — это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Управленческое консультирование.

Классификация, которая приводится, представляет собой попытку систематизировать и структурировать основные направления деятельности консалтинговых компаний, услуги ими предоставляемые и привести примеры компаний специализирующихся в каждой из выделенных областей. Подобная группировка позволяет получить представление об отрасли и ее структуре с функциональной точки зрения. Полезна классификация, в основе которой лежит функциональная специализация консалтинговых компаний. Можно выделить следующие группы компаний: разработка стратегии/стратегическое планирование; консультирование в области информационных технологий и систем; консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий; консультирование в области управления производством и пр.; консультирование в сфере управления персоналом.

4. Виды услуг в области управленческого консультирования

Экспресс-диагностика компании

Экспресс-диагностика позволяет нам в сжатые сроки составить общее представление о ситуации, в которой находится компания, оценить перспективы её развития, увидеть наиболее острые проблемы, нарушающие её нормальное функционирование, и описать возможные пути их разрешения.

Диагностика состояния компании

Диагностика состояния компании позволяет определить текущее состояние дел компании, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс-диагностики, и выявить причины их возникновения.

Описание и анализ проблемного поля

Описание и анализ проблемного поля Предприятия позволяет систематизировать информацию о проблемах компании и ранжировать их по степени важности.

Разработка программы изменений

Разработка программы изменений компании позволит определить спектр преобразований, в которых нуждается компания для поступательного улучшения своих производственно-экономических показателей.

Управление изменениями

Управление изменениями позволит в кратчайшие сроки и с минимальными издержками осуществить намеченные преобразования компании.

Разработка стратегического плана развития и стратегий ведения основных направлений бизнеса.

5. 6 ловушек управленческого консультирования

Ловушка 1. Квалификации персонала предприятия, участвующего в проекте, недостаточно чтобы разработать эффективную технологию и в дальнейшем сопровождать ее внедрение.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Совместно с консультационной компанией-исполнителем проекта, выделяем функциональные подразделения, которые будут задействованы в проекте, составляем список конкретных сотрудников, им соответствующих. Далее, со стороны консультационной компании должен быть предоставлен список требований к знаниям «перечисленных» сотрудников, какими они должны обладать для эффективной работы в процессе проекта и после его завершения. Затем (в идеале, это, конечно, должна делать консультационная компания) проводится анкетирование «попавших под подозрение» сотрудников на предмет их реальных знаний. На основании полученной информации оцениваются будущие расходы на «апгрейд» знаний ваших специалистов с подробной сметой ожидаемых затрат. Здесь также нужно обратить внимание на то, что круг ваших специалистов, которые будут задействованы, обычно несколько шире, чем вы себе это будете представлять.

Ловушка 2: После завершения проекта Вы не получили того, чего ожидали в начале.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Обычно, предприятия, обращающиеся с первоначальным запросом за консультационными услугами к специалистам, запрашивают конкретное решение, которое им (по их глубокому разумению) необходимо. Очень часто, запрос формируется конкретным образом: нам необходимо бюджетирование, нам нужен такой-то программный продукт, нам необходимо провести тренинг топ-менеджмента по лидерству и уволить нескольких человек. При этом, вся «предыстория» обычно умалчивается, принявшему решение о задействовании управленческих консультантов или специалистов по внедрению того или иного продукта все предельно ясно. Еще бы, скорее всего, та проблема (точнее ее видимые негативные проявления), которая заставила на это решиться, обдумывалась не одну ночь или месяц, был проведен глубокий (на самом деле, очень поверхностный) анализ решений, предлагаемых рынком.

Известный факт, что любой, даже самый квалифицированный специалист порой не в состоянии увидеть банальных причинно-следственных связей, которые прямо-таки бросаются в глаза консультанту, который, хоть и не обладает соответствующим знанием специфики данной области, но «съел собаку» на подобных проектах и при общении с такими «озабоченными» будущим своей компании специалистами. Чем более подробную картину вы предоставите, тем больше шансов на то, что выбранная технология будет соответствовать решению поставленных вами задач.

Ловушка 3: Проект идет с трудом, затягивается и после его завершения, внесенные изменения «не приживаются», так как не соответствуют ценностям компании, не вписываются в характер и темпы ее развития.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Нет конкретного «индикатора», позволяющего определить, насколько ваша компания и компания, предоставляющая услуги по управленческому консультированию, близки по духу. Обычно, такие вещи очень хорошо чувствуются, когда происходит «очное» общение, причем именно в офисе той компании, которую вы «присмотрели» в качестве консультанта. Если на протяжении всего общения не только вы, но и ваши коллеги будете испытывать напряжение, а скорее даже отчуждение того, как и что вам будут говорить, то стоит хорошо задуматься, прежде чем обратиться к услугам данной компании. В делах консультирования, также как и в обычных человеческих отношениях, должен присутствовать элемент доверия и понимания…

Ловушка 4: Вы начинаете проект, не просчитав все необходимые материальные ресурсы и достаточность свободного рабочего времени, а значит, практически в 90% случаях, никогда его не закончите.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Любая консалтинговая компания перед началом проекта проведет с той или иной степенью детализации так называемое предпроектное обследование, в процессе которого будет составлен бюджет проекта. В такой бюджет будут включены примерные затраты за непосредственно консультационные услуги, часто — предложения по обучению сотрудников, оценка «железных» ресурсов, которые вам наверняка понадобятся. Как показывает практика, реальные затраты на проект никогда не исчерпываются той цифрой, которая будет сформирована вначале.

Ловушка 5: В процессе проекта вы осознаете, что проблема лежит гораздо глубже и для ее решения требуется совершенно другой способ.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Самый главный совет: руководству предприятия отойти от постановки конкретной задачи к осознанию проблемы в комплексе. На самом деле, на первоначальном этапе общения — это и есть основная задача консультанта.

Ловушка 6: В процессе проекта обнажаются и обостряются все негативные моменты взаимоотношений между сотрудниками, безобидный на первый взгляд проект дает толчок к расколу внутри компании, возникает «сопротивление» проекту.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Не смотря на то, что этот фактор мы указываем в конце, он, несомненно, самый важный в процессе любого проекта, влекущего за собой вмешательство в систему управления.

Если переоценить собственных сотрудников с точки зрения их умения сплачиваться в команду и эффективно вырабатывать командные решения — это сведет на нет все ваши предыдущие усилия.

Поэтому именно перед началом любого проекта необходимо проанализировать, какие проблемы у фирмы есть с точки зрения внутрифирменных коммуникаций.

Причем, специалисты, непосредственно вовлеченные в проект, могут уметь прекрасно работать друг с другом, а проблема может крыться в отношениях того или иного сотрудника со своими непосредственными подчиненными, которые на этапе вмешательства в компанию консультантов могут никак не участвовать, но которым планируется «спустить» все нововведения «свыше».

6. Качества консультанта

Консультант — профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов.

Примеры таких качеств.

Профессиональное (этическое) качество

Определение

Примеры поведения консультанта в типичных ситуациях

Заинтересованное отношение к клиентам

Искренняя заинтересованность в успехе и благосостоянии клиентов; забота о людях, а также об организации в целом. Поиск информации о клиенте, которая может понадобиться в дальнейшем.

· Непрерывно осуществляет поиск информации о клиенте.

· Способен самостоятельно определить случаи, в которых производительность работы не соответствует требованиям клиента.

· Сосредоточен на личных потребностях клиента, еще до того как будут исследованы технические параметры.

· Выступает как личный друг и советчик клиента.

· Способствует эффективному использованию положительных качеств, свойственных данному клиенту; предупреждает о возможных ошибках в ходе использования положительных черт личности.

· Способен пожертвовать личным временем, посвящает решению проблем клиента не только свое рабочее время.

· Обладает свойством эмпатии, искренней заинтересованностью и, во всех ситуациях, неизменно положительным отношением к клиенту.

Желание оказать положительное влияние

Искреннее желание способствовать повышению профессионального уровня каждого отдельного клиента, организационной структуры предприятия, и предприятия в целом.

· Предпринимает действия, позволяющие незамедлительно произвести обмен информацией с клиентом.

· Указывает на сильные стороны клиента, перед тем как высказать несогласие с какой-либо точкой зрения.

· Ссылается на свой опыт в подобных ситуациях, чтобы установить контакт и доверительные отношения с клиентом.

· Сохраняет доверие клиента, выполняя работу в установленные сроки.

· Уравновешивает отрицательные и положительные моменты в информации, сообщаемой клиенту.

· С одной стороны, не допускает подавления своей личности со стороны старших по должности, с другой — не относится попустительски к своим подчиненным.

Стремление к достижениям

В меру развитое стремление превосходить коллег по степени профессионализма, или быть непревзойденным специалистом в своей области. Ориентированность на конечный результат, при этом не склонность предъявлять излишне завышенные требования к работе; при необходимости, возможность с готовностью передать свои полномочия. Реалистичность и способность принять тот факт, что иногда, вследствие сложившихся обстоятельств, приходится принимать не самое оптимальное решение для данной ситуации.

· Имеет способность чётко направить внимание клиента на проблемы, над которыми необходимо работать.

· Анализирует индивидуальные положительные и отрицательные свойства клиента, прежде чем давать рекомендации.

· Если нужно, ориентирует клиента на работу в определенном направлении в будущем.

· Помогает клиенту осмысливать ситуацию нестандартно, с различных точек зрения, а также взглянуть в будущее.

· Помогает разрабатывать и контролировать систему метрических показателей для оценки достижений.

· Способствует постановке сложных, но реалистичных задач для клиента.

Стремление быть честным и справедливым

Уделяет должное внимание правам окружающих; старается принять максимально правильное, с этическое точки зрения, решение. Стиль поведения — прямой, открытый, честный.

· Обеспечивает чёткое представление и полностью осознанное участие клиента в проекте.

· Берётся за выполнение лишь той работы, которая позволяет оптимизировать эффективность работы клиента.

· Информирует клиента о предполагаемых расходах до начала проекта. Контролирует расходы по ходу выполнения проекта.

· Рекомендует отложить выполнение работы, если на текущий момент не все участники готовы посвятить себя осуществлению проекта.

· Предотвращает попытки внести в ход проекта изменения, не соответствующие личностным или корпоративным ценностям.

· Подвергает критике поведение клиентов/коллег в случаях, когда оно идёт вразрез с принципами справедливости, например, если допускается дискриминация по отношению к сотрудникам.

Профессио-нальное качество

Определение

· Примеры поведения консультанта в типичных ситуациях

Сила воли, внимание к деталям и предупреди-тельность

Никогда с лёгкостью не отказывается от поставленных целей; рассматривает проблемы с различных точек зрения. Внимателен к деталям, хорошо подготовлен к решению профессиональных задач.

· Оперативно реагирует на просьбы о помощи.

· Концентрируется на проектах, имеющихся сложностях и запросах клиентов, пока проблемы не будут ликвидированы.

· Активно сотрудничает с представителями данного отдела и других подразделений, чтобы получить информацию по всем интересующим вопросам.

· Должным образом подготовлен к встречам с клиентами.

· Всегда выполняет обязательства.

Гибкость мышления

Имеет живой ум, и способен одновременно решать задачи на нескольких уровнях. Характеризуется гибкостью и подвижностью психики. Способность осмыслить ситуацию, используя метафоры и аналогии, что позволяет собеседнику проследить связи между явлениями.

· Задаёт упорядоченные, позволяющие исследовать ситуацию, вопросы.

· Определяет новые способы использования существующих ресурсов для различных целей.

· В равной степени компетентен, обсуждая общие концептуальные вопросы и конкретные приложения.

· Помогает клиентам осмыслить существующие проблемы.

Осведомлен-ность о социальных тенденциях и способность к диагностике

Возможность проследить связи между явлениями, не являющиеся очевидными для окружающих. Чёткое представление о технологических, идеологических и психологических проблемах.

· Ненавязчиво делает замечания, позволяющие провести различие между общепринятой сложившейся практикой поведения, и формальной системой; глубинное видение действительности.

· Способность к продуктивному синтезу полученной информации.

· Возможность провести параллель между сложившейся ситуацией и сходными случаями в прошлом; возможность сделать соответствующие выводы на основе собственного опыта.

Уверенность в себе

Не демонстративная, и в то же время очевидная, уверенность в себе, вызывающая доверие. Возможность быть, образно говоря, хозяином судьбы, самостоятельно строить своё будущее.

· Развивает способность пойти на рискованное мероприятие у окружающих.

· Находится в поиске новых сложных задач и возможностей их решения.

· Признаёт свою вину в неуспехе какого-либо дела.

· Объективно видит собственные заслуги и заслуги клиента в успешном мероприятии.

· Не теряет уверенности в себе, когда клиент подвергает сомнению его способности или компетентность.

7. Заключение

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес — моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Проблема консультант — клиентских взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие ит. д. Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант. И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение ит. д. ит. п.И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование

Список литературы

Посадский А.П. «Консультационные услуги в России» учебное пособие М-1995

Уткин Э.А. «Консалтинг» учебник для ВУЗов М-1998

Макхэм К.Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999

«Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, 1992


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *